绩效管理过程控制.ppt

记录关键事件可以按照STAR法。 STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法； 　　第一个S是SITUATION———情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。 　　第二个T是TARGET———目标，他为什么要做这件事。 　　第三个A是ACTION———行动，他当时采取什么行动。 第四个R是RESULT———结果，他采取这个行动获得了什么结果。 （2）自我报告法 自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，也称为自我评价法，即被评价者自己对自己一段则间内工作结果的总结，促使被评价者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。这种方法多适用于管理人员的自我评价，并且测评的人数不宜太多。（表7） 特殊的绩效考核方法：日清日结法 O E C Overall 全方位 Control 控制 Clean 清理 Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 步骤： （1）设定目标。日清日结法是一种动态优化的目标管理方法，每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。 （2）控制。将绩效管理循环周期压缩在一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，提高效率。 （3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考核有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则。 1 、书面报告 类 型 存在的不足 改进建议 信息单向流动 “我们上交的工作日志和月度工作总结除了作为考核依据外，没有任何反馈。” 耗费时间，流于形式 “我们管理岗位的工作难以量化，目前采取写工作日志的方法，但非常耗费时间，且很雷同，流于形式。” 将书面报告的方法与面谈、会议或电话等口头沟通的方式相结合，将单向信息沟通转变成为双向信息沟通 简化书面报告中的文字工作，只保留必要的报告内容 充分利用网络和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性 2 、会议沟通 会议目的不明确，准备不充分 “经常突然通知要开会，都不知道会议主题和目的。” 会议太多 “大大小小的会议太多，加起来平均每天有三分之一时间在开会。” 开会耗费时间太长 会议没有结果，没有解决问题 常用的四种绩效沟通方式 会议前的规划 明确会议目标 制定清晰的议程安排 筛选参会者并明确各自角色和职责 高效开会 四个角色：主持人、板书人、记录者、时间控制人员 会后及时跟进 会议纪要 3 、面谈沟通 类 型 存在的不足 改进建议 频率和对象太少 “只是在评估结束时才对绩效较差的员工进行谈话。” 面谈沟通程度不深，效果不佳 “沟通后没有深入分析原因，提出改进建议，解决问题。” 面谈沟通贯穿于绩效管理过程中，尤其对于新员工和重大工作，应适时进行面谈沟通 选取何时对象，通过面谈沟通，帮助低绩效者改进绩效，激励高绩效者提升绩效 明确面谈沟通目的是双方就某一问题达成共识，找到解决方案 4 、非正式沟通 工作太忙，没有时间 “工作任务重，时间紧，压力大，没有时间和员工进行工作上的沟通” 沟通主动性不够 “我们在OA上设了员工意见论坛，公布大客户主任邮件，但很少有员工主动和我们沟通。” 没有掌握沟通技巧 “经常是单向的沟通，不知道如何才能达到双向的沟通” 掌握以下几种非正式沟通方式 走动式管理：工作期间到员工座位附近，与员工进行交流并解决员工提出的问题 开放式办公：主管人员的办公室随时向员工开放，鼓励员工进入与其讨论问题 工作间隙的沟通：午餐或休息时讨论较轻松的话题，然后引入一些工作中的问题 组织团队活动：在各种形式的团队活动中也可了解员工工作情况和遇到的问题 常用的四种绩效沟通方式 * * * * * 定个规则下发给员工 * * 内容 * * * * * * * * 绩效辅导的准备 获取辅导对象的相关信息 选择绩效辅导的形式 确定合适的面谈时机和环境 保持良好心态 提前通知员工 建立绩效表现备忘录的目的在于： 有助于诊断员工的绩效，找出问题 提供绩效评估的事实依据 协助员工解决问题，提高绩效 绩效表现备忘录内容一般包括： 员工处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果 员工的自我反馈与评价 他人重要评语：用户、上级、同事的反馈 员工职业生涯规划及发展进度 其他证明文件 绩效表现备忘录 比较常用的形式有： 个人日志 WONDOWS中的记事本 随身笔记本、小手册 办公桌上摆放的小卡片 桌面日历本 其他方式 辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑： 是否组织中缺乏标准化的操作程序 是否许多员工都存在同样的绩效问题 员工是否对工