拭着用正馈来代替反馈-MarshallGoldsmith.PDF

拭着用正馈来代替反馈 作者：Marshall Goldsmith 提供反馈已经被认为是作为领导的一个不可缺少的技能。作为他们努力实现本组织 的目标,员工需要知道他们做的如何以及他们的表现是否符合他们的领导的期望。 他们需要学会哪些他们已经做的很好，哪些还需改进。传统的来讲，这些信息已经 被以“ 向下反馈” 的形式在领导和员工之间沟通。就象员工需从领导者那里得到反 馈，而领导者也能够受益于来自员工的反馈。员工能提供有用的投入在有效的程序 和过程上，同样也投入对管理者在他们的领导效能上。这些“ 向上反馈” 已经越来越 普遍的以３６０度多评估出现。 但是，所有类型的信息反馈有一个根本的问题，那就是它着重于过去，就哪些已经 发生－而不是无限的各种机会会在未来发生。因此，反馈可能是有限和静态的，与 膨胀和动态相对。 在过去几年, 我观察了超过一万位领导，如同他们参加了一个引人入胜的经验的训 练。在训练中, 每个参于者要求充当二个角色。在一个角色, 他们被要求提供正馈 - 即给别人的未来提供建议并且尽可能的帮助他们。在第二个角色, 他们却被要求 接受正馈-也就是要倾听对未来的建议和尽他们最大的可能去学。这类典型训练通 常为期10-15分钟，一般来说,参与者都有6-7个对话的时间。在这次训练中要求与 会者： 1 选择一个他们想改变的行为。这种行为的改变应该成为他们生活中的一个 重大的正面的差异。 2 描述这种行为去任意地选择下面的参加者。做一对一的对话。它可以做的 很简单，例如， “我想成为一个更好的倾听者” 。 3 请求正馈-两项建议。为将来也许会帮助他们在他们所选择的行为上达到 一个积极的变化。如果参加者曾经一起工作过，是不容许他们有任何有关 过去的反馈。只允许他们给将来提供建议。 4 细心聆听建议，并做笔记。与会者均不得对建议有任何关系，不容许评论 建议，甚至做正面主观声明, 譬如, “ 是一个好想法” 。 5 感谢其他与会者提出的建议。 6 问问其他人什么是他们想改变的。 7 提供正馈-两项建议。目的在于帮助其他人改变。 8 当感谢建议，说： “我们欢迎你”时，在给予和接收正馈的整个过程中通常 需大约2分钟。 9 找到另一位与会者，并不断重复该过程, 直到训练被停止。 当训练完毕，我要求与会者提供一个最能描述他们对这种经验反应的词,并要求他 们来完成句子, “这个训练是...” 。被提供的词几乎总是非常正面的, 譬如 “伟 大的”, “给予精力的”, “有用的” 或 “有帮助的。” 被提及的最共同的词就是 “乐 趣!” 当我们接受反馈的时候, 我们大多数人在想, 什么是定论, 教练及发展的想法呢? 有趣! 十一个原因去尝试正馈 参与者随后询问为什么这次演习被看作是有趣和有益的并与痛苦, 困窘或难受相 对。他们给这个答案提供了一个很好的解释，阐明为什么作为一种发展工具正馈 比反馈往往更有益。 1. 我们可以改变未来。可我们不能改变过去。 正馈帮助人们构想和集中于正面的未来, 而不是一个失败的过去。运动员经 常被训练使用正馈。赛车驾驶者们被教导， “看道路的前方，而不是看墙 上，” 蓝球运动员被教导去设想篮球将会投入篮中并且想象是完善的投篮。 从给人们一些主意关于怎样才能使他们更加成功上, 我们能增加他们在将来 达到这个成功的机会。 2. 以帮助人们得到 “ 的”，比证明他们是 “错误的”更有成效。 负面反馈经常表现在一个 “让我证明你是错误的” 训练上。这往往会让接收 人方面产生防卫性和让发送者方面感到不舒服。甚至建设性地提供的反馈也 经常被视为消极的，它必然涉及到讨论错误，不足和问题。正馈， 在另一方 面，几乎总是被看作是正面的，因为它着重于解决方案-而不是问题。 3. 正馈由其适合与成功的人士。 成功的人士喜欢会瞄准帮助他们