胜任力模型与测评技术应用(课程PPT).ppt

古代识人 诸葛亮的“七观法”： 问之以是非而观其志， 穷之以辞辩而观其变， 资之以计谋而观其识， 告之以是祸难观其勇， 醉之以酒而观其性， 临之以利而观其廉， 期之以事而观其信。 曾国藩相人口诀 ： 邪正看眼鼻，真假看嘴唇。 功名看气概，富贵看精神。 主意看指爪，风波看脚筋。 若要看条理，全在语言中 。 从零开始。这种方法需要利用从内部收集来的数 据来开发胜任力模型，目的是确定那些被认为对高 绩效有意义的胜任能力。这种方法适用于为组织内 的任何工作、职能或者角色开发胜任力模型。它虽 然浪费时间，但是，它的结果是适合具体的职位和 具体的企业的。 改造经过验证的胜任力模型。这种方法与从零开 始的方法相似。主要的差别在于这种方法以经过验 证的胜任力模型作为出发点，而不是对在职人员进 行大量的采访和观察。 斯潘瑟的古典、专家及未来工作方法 斯潘瑟（spencer）认为有三种方法可以用来建立胜任力模型 一、使用效标样本的古典研究设计（BEI） 二、是运用专家协助的短期研究设计 三、是在工作人数不足，无法提供杰出与一般绩效者样本时，单一在职者与未来工作的研究 [美]LYLE M.SPENCER，Jr.，PhD，SIGE M.SPENCER，魏梅金译：《才能评鉴法》，汕头大学出版社，2003.8，P113 古典工作胜任力模型设计（包括6个步骤） ①定义绩效标准， ②确认效标样本， ③搜集资料， ④分析资料、发展胜任力模型， ⑤验证胜任力模型的有效性， ⑥准备应用该胜任力模型。完整的胜任力模型建立 需要两到三个月的时间，视进度、行为事例访谈而 定，真正的时间约为30个工作日 这种方法最大的优点是通过访谈得到的胜任力要素，准确率最高，但 是耗时长，需要的成本也较高是其最大的两个缺点。 以专家为基础的简短的胜任力模型设计 一般包含4个步骤： ①召集专家； ②选择性的进行行为事例访谈； ③分析资料、发展胜任力模型； ④验证胜任力 这种专家法不进行行为事例访谈时，可以在一天内完成，相对古典方法， 要节省很多时间，而且成本也较低，虽然有些模型缺乏行为事例访谈所具备 的丰富资料与有效性，但是仍然可以在很短的时间内提供宝贵的资料。 未来的工作或单一的在职工作法 研究未来的工作方式有3种，理想度由低至高分别为: ①专家“臆测” ②由已知能力相关性做工作要素的推测 ③以现在从事类似工作的员工为样本 由专家来分析未来的工作，与上述专家法的过程类似，专家甚至可 以想像，未来工作可能面临到的一般情况会有何重要的事件，然后再确 认应该具备哪些才能有效地处理这些状况。 单一在职者工作能力是由与该员工互动的关键人员搜集而来。这种 方法适用于难以定量的工作分析。 麦克利兰的胜任力辞典法 自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland） 开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从 事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优 的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构 成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。 其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领 域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便 构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对 应的各种行为特征来加以阐释。 胜任力辞典结构 目标与 行动族 帮助与 服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 ? 成就导向（ACH） ? 主动性（INT） …… ? 人际理解力（IU） ? 客户服务（CSO） …… ? 影响力（IMP） ? 关系建立（RB） …… ? 培养人才（DEV） ? 团队合作（TW） …… ? 演绎思维（AT） ? 归纳思维（CT） ? 专业知识技能（EXP） …… ? 自信（SCF） ? 适应性（FLX） …… A.-1-5 … B.-1-5 … 分级定义 典型 行为 胜任力要素分级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 人际沟通评量层级 等级 行为特征 A 对他人了解之深度 A.-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要 以种族、文化或性别的刻板印象看待他人 A