10 辩法析理,创意筹谋.ppt

课 程 预 期 行业《基本法》管理导向 收入导向 新人导向 绩效导向 品质导向 长期服务导向 除新华外，几乎所有的同业公司在设计基本法时，待遇、考核的设计都以FYC为标准，以业务员的个人价值实现为《基本法》设计的立场，强调收入导向。 业务主任责任底薪 ==直辖行销组初年度佣金(含本人)*比率 组织发展的基本法 大直辖的基本法 主任的基本法 新人底薪，转正奖 增员奖，增员成功奖 育成奖励 直辖利益最大 团队越大，比例越高 主管责任底薪＋主管津贴 最高比例达32％还有增员奖 评价指标：如何选绝对值与相对值 评估目的：未来发展的可能性 规划方向：架构、区域、市场 用辩证、动态、发展的眼光看《基本法》 队伍基础决定的 一、模型设计意义与作用 二、标准组织的几个要素 三、标准团队模型与组织分析 四、人管理念与组织分析案例 二、标准组织基本要素 管理理念分享（二） 第三步：沟通利益 五、队伍中不合理的架构列举 不利于组织发展，容易形成下级主管晋升，上级主管脱落，严重的影响增员积极性； 给主管造成不稳定的心理影响； 容易导致队伍大进大出，脱落率高。 研讨： 请为直线式团队经理提三条队伍建设建议： 重要性、迫切性、可达成性 假金字塔结构： 1. 弱体团队太多，不能形成利益集中化，导致全体主管 积极性不高； 2. 没有典型引路，队伍发展后劲不足，启动难； 3. 无法形成自主经营意识，没有利益驱动，团队容易形成 矛盾。 研讨： 请为假金字塔团队经理提三条队伍建设建议： 重要性、迫切性、可达成性 超扁平结构： 1、人员多，难掌控，基础管理不易落实到位； 2、结构松散，团队形不成合力，凝聚力不强； 3、形不成团队规模优势，团队士气低迷，稳定性差； 4、没有收入优势，增员难度大。 研讨： 请为超扁平式团队经理提三条队伍建设建议： 重要性、迫切性、可达成性 个险业务员队伍架构与体能 直接定级越多、通融晋升越多、新人占比越高、新人产能越平、队伍稳定性越差、队伍体能差异越大，产生佣金损的机率越大。 学法、懂法、用法 形象化宣导 学好基本法，强化经营管理观念 唯有组织法展才能使我的收入高而稳定 组织发展的真谛是大直辖,当大主任才是实至名归 增员≠组织发展,增有用的人,人人都可以当主任， 人人都要当主任 增员必须留存，解决留存的问题比增新人更重要 充分发挥基本法的激励作用 正向激励 晋升和提高收入 反向激励 降级和维持考核 基本法是最大的激励 观察期激励,鼓励再次奋发 有效发挥基本法的管理职能 组织发展和业务激励 经营管理的规则（一种制度,一种游戏规则） 管理的手段(一种管理工具) 基本法运作的几个要点 准（准时，准确） 公 （公开，公平，公正） 活 （灵活） 狠 （维护考核的严肃性） 深 （深刻理解，深入人心，深挖优势） 部经理利益小，没有信心和责任 大主任享受既得利益，进一步发展的意愿不强 行销部架构不稳，一旦主任的晋升意愿被激活，部架构会失衡 特征二： 策略：加强经理直辖组建设，直接育成至少增加2个，使组织架构真正稳健。 行为：跳涧 诱因：金条 恐惧：狮子 三个好汉跳涧的故事 产生行动的源动力： 诱因与恐惧 善用诱因与恐惧进行组织发展沟通 组织分析案例四：成熟组织的晋升沟通 52级主任 直辖月标保 15.4万 15级 A、30级 5人 月标保 1.8万 B、32级 5人 月标保 1.1万 C、31级 5人 月标保 3.7万 21级, 个人月标保 5000元, 增员3人, 月标保7000元 32级 4人 月标保 5.2万 直接育成 41级,14人, 月标保4万 41级,9人, 月标保3万 其他15人 月标保 2.5万 直辖 增 员 症状： 孤儿部；主任行使管理职责；主任为人好，勤奋敬业，很有威望；经营意识强，管理收入拿出比较多来经营团队。 不愿晋升见习经理，晋升后个人管理利益会降低 通往幸福的路有多宽？ 团队沟通步骤 第一步：掌握足够的信息 为什么不愿意晋升？利益问题、个人管理能力问题、信心问题…… 利益问题：是个小气的人吗？重个人利益吗？个人有经营意识吗？ 组织架构、团队内每一个人的情况、业务来源构成， 最主要的是主管的个性特征 如果直辖组内人员都不晋升，描述团队架构未来可能出现的情境 现有准主任不再增员，继续做资深 其他销售人员均选择行销路线，组织发展没有氛围 另外，已经育成的两个组如果抓住机遇，大力发展组织，快速成长为行销部也是有可