2012-05-27 第四讲：企业全面预算管理实战-贝洪俊.ppt

是您的困惑吗？ 难题之一：预算就是“表格+数据”吗？ 难题之二：为什么做了多年的预算，还是起 不到太大的作用？ 难题之三：哪种预算模式最适合我的企业？ 难题之四：正确的预算是怎么编出来的？ 1.1国外预算管理的发展 1.2 我国预算管理的实践 2.3 什么是全面预算 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要抓手。 全面预算管理——整合“四流”，创造“一流” 2.5 预算目标 难题之一：预算就是“表格+数据”吗？ 3.1 什么是战略？ 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性、专一性和统一性。 战略的形成与实施过程 从SWOT 到现代战略分析 公司战略与经营计划 公司战略（时间跨度3－5年） 使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法 关 注 点：公司资源应该投向哪里 回答的问题：公司资源应如何配置。 应参与哪些业务的竞争 应向当前的业务投入多少资源等 公司战略与经营计划 经营计划（时间跨度1年） 如何在业已确定的市场中进行竞争 例如： 如何吸引顾客 如何将自己同竞争对手区分开来 如何提供独特而有价值的东西 3.3 战略、经营计划与预算之关系 预算管理的环境 全面预算体系 案例：L Z 集团的预算 LZ集团是一家有10年历史的民营企业，主要业务为饮料制造。10年努力，企业资产规模扩大了10倍。2004年初，集团提出“以财务为核心，以预算管理为突破口，全面提升集团对下属子公司的管控能力。” 于是，财务部编制预算，各部门执行预算。 9月初，财务部赵总监找到王总经理，说：“预算在企业里推行极不理想，自己得罪了不少人不说，大家对财务部门的抵触情绪越来越大；年初编制的预算，现在看来是废纸一张，没人拿它当回事，更别说实现年初的目标了。” 王总经理感到意外和困惑：“为什么人家的预算对企业有好处，而我的企业里却看不到效果，反而起反作用呢？” 9月10日，集团会议： 赵总监： 财务部罗部长： 战略发展部秦部长： 甲子公司雷总： 乙子公司方总： 丙子公司韩总： 人力资源刘总监： 子公司财务主管张健： 公说公有理，婆说婆有理，到底谁有理？ 点评：“天地人和”是一种境界 孙子兵法用兵的五个条件： “道、天时、地利、人和、法令” 预算管理的五个关键因素： 策略制定 时间安排 内部配套条件建设 组织建设 制度制定 平衡计分卡（Balanced Scorecard简称BSC） 创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert?S·Kaplan) 复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David?P·Norton) BSC是为了解决传统财务业绩评价方法的弊端而设计的，它是一种能综合考察长期与短期目标，财务与非财务业绩、内部与外部业绩、结果与过程，能反映企业综合经营状况的业绩评价体系。 运用平衡计分卡的案例 1，确定企业的战略 例如,中国某公司的战略： 全面预算过程是一个循环 2. 资源合理配置的手段 预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。 3.业务流程的的行为规范 企业成功的基础： 3分战略 7分执行 不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 －－《基业长青》 作　者：（美）詹姆斯·C·柯林斯、杰里·波拉斯 著 战略执行：缺失的一环 重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙； 三分战略，七分执行 《财富》杂志(Fortune)于1999年的调查发现，70％的首席执行官（CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。 执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力 －－R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 传统预算管理出了什么问题 （1）预算目标与企业集团的战略目标脱节 （2）企业集团的预算编制未能实现全员参与 （3）企业集团内部预算制定和执行过程缺乏内部沟通 （4）企业集团未能建立起一套有效的考评和激励体系 难题之三