MTP-课后讲义(中层领导者能力培训).ppt

课程大纲 管理者角色与素养 有效激励 人员管理实战案例研讨 沟通与合作 领导者权变技能—情境领导 管理者的位置 竞争力面临的变化 管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理激励机理之一：人性基础 Douglas McGregor道格拉斯 – 麦格雷尔的X理论与Y理论 提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式 强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B·P·Skinner)指出： 人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。 四种强化形式 正强化——奖励 负强化——惩罚 不强化——轻视 预强化——警告 对管理者的启示 把一个大目标分解为许多小目标，利用每步所取得的成功结果，去强化人们奔向目标的积极性。 当人们作出成绩时及时给予表扬和奖励。 日常工作中从听觉、视觉、感知各方面进行强化。 请问 沟通的好处 节约时间 减小压力 增加利润 减少误会 明确目标 相互理解 达成共识 解决问题 增进感情 避免失误 集思广益 传递信息 提高工作的满意度 促进人员的稳定 增加市场的开拓机会 提高工作的效率 保证事情有条不紊的进行 增加利润 讨论 柯维眼中沟通的障碍 价值判断对旁人的意见只有接受与不接受 追根究底依自己的价值观探查别人的隐私 好为人师依自己的经验提供忠告 想当然耳根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机 沟通中的五种态度 合作态度的表象 双方都能够阐明自己所担心的问题 积极并愿意解决问题 共同研究解决问题的方案 对事不对人，不揭短，不指责 达成双赢的目的，大家都获益最多 方法一、打开你的隐藏区 方法二、建立你的情感帐户  □ 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则减少关系中的信任。 存款及提款 想一个你经常接触懂得同时，依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知，并在提款、中立、存款栏内做记号： 有关领导理论的发展脉络 领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 – 让下属做事儿 尊重型 – 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 – 让员工有自我发挥的余地 工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 指挥行为 支持行为 指挥行为 工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制 支持行为 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 问 有效倾听 鼓励互动 提供反馈（解释） 支持 领导的行为类别 教练行为一（S1）：高指挥/低支持 告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确 教练行为一（S1）：高工作/低关系 有效的 告知Telling 指导Guiding 指示Directing 建立Establishing 教练行为二（S2）：高工作/高关系 推销 提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步 教练行为二（S2）：高工作/高关系 有效的 推销Selling 解释Mentoring 澄清Clarifying 说服Persuading 教练行为三（S3）：低工作/高关系 参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险的代表 称赞工作表现 褒奖并建立信心 教练行为三（S3）：低工作/高关系 有效的 参与Participating 鼓励Encouraging