高绩效团队与管理A 领导力提升与塑造.pptx

; 课程的主旨在于帮助管理者如何通过自身的管理行为提升员工动机和满意度，并且避免由于管理失当带来的负面影响。 我们用沙盘的形式向您呈现典型管理情境下运用典型管理手段带来的最大可能结果，使抽象的管理规律可视化，在管理实务和管理人之间找到一个完美的平衡点。;一、员工积极性不高;尤其是对于80、90后员工，他们的生长环境造就了价值观的多元化，他们更注重工作与生活的平衡。权威式的领导风格造成了员工私下的不服，朋友式的风格又带不来绩效.想要有差异化的管理则更要深入了解他们的各种工作动机类型。;三、激励了一个，打击了一群;四、对待不受约束的员工;一次偶然的调研：动机的秘密;团队业绩贡献模型;员工绩效取决于动机（意愿）与能力;强动机水平;Lever1：负强动机水平;Lever2：负弱动机水平;Lever3：零动机水平;Lever4：弱动机水平;Lever5：强动机水平;;团队建设与管理; 用沙盘来实践管理，包含了33000多个管理的样本，我们将会在两天的时间内一起经历8类24个事件，来判断我们不同的管理方式会带来的不同的结果。;24个管理事件;;管理决策的四个要点;事件2-1：对于销售目标的超越;A、对于所有人进行鼓励，号召他们加劲努力。;B、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，但还没有达到你心目中的要求。;C、告诉所有人，今年已经出色地完成了任务，之后可以没有任何压力地轻松工作。;D、告诉所有人，虽然总体已经完成了任务，但实际上仍然有人没有完成指标，要求每一个人都要完成指标。;E、告诉完成业绩的人，今年已经出色地完成了任务，但他们还可以做的更好。;F、告诉所有人，将奖金平均地分配给整支团队，用来表彰整支团队今年的表现。;G、告诉所有人，将奖金根据今年的业绩来分配，用于表彰业绩出色的成员。;H、告诉所有人，奖金将根据今年的业绩和整体表现来分配，用于表彰整体的工作表现出色的成员。;I、告诉所有人，没有完成目标的成员，你将不会给予他们奖金。;J、告诉所有人，没有完成目标的成员，你会给予他们很少的奖金。;K、告???人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重，单纯地处罚员工是不公平的。;L、在剩下的时间里，不对于成员分派好的销售机会做任何干涉。;M、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的成员更多的机会。;N、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予没有完成目标的动机水平更高的成员更多的机。;O、在剩下的时间里，对于销售机会做适当调整，给予完成目标的成员更多的机会。;P、给予那些完成目标的成员更多的自由,不多做约束。;Q、亲自帮助那些没有完成目标的成员。;A;休息十分钟……;高能力团队;高意愿团队;精英化团队;中庸式团队;团队分布：动机水平中庸 原因：关注每个人的感受并给予满足 优势：团队氛围良好 劣势：缺乏斗志、规则制度不易贯彻 打造要点： ?营造富有安全感、归属感的环境 ?资源多倾向于低动机的群体;无为团队;分裂式团队;低能力团队;低意愿团队;团队绩效;事件2-1：对于销售目标的超越;A;分享及讨论？;团队管理的四个原则;高绩效团队的打造方法;“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。” ——《论语》;事件4-1：关于事故主责人的处理场合;A、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处理。;B、告诉所有人，这是一次非常严重的事故，能得到教训也不是坏事。;C、告诉所有人，不要因此而动摇，以后请更努力地工作.;D、与主责任人面谈，询问具体的事故原因。;E、与主责任人面谈，告知他们将会受到什么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他们。;F、召集全体员工进行避免事故相关的培训。;G、要求他们写检查。;H、尽可能地想办法帮助他们减少处罚力度。;I、责备主责任人，告诉所有人，每一个人都必须为自己的行为负责。;J、告诉他们，责任并不完全在他们，但公司规定没有办法。;K、告诉人事部和上级，实际上客户因素占了很大的比重，单纯地处罚员工是不公平的。;L、向他们承诺，即使受到处罚，明年你也一定会想办法帮助他们重新升级，挽回损失。;M、由项目的负责人来处理。;A; 真正让我们陷入麻烦的，并非是那些我们根本就不懂得东西，反而是我们一知半解的东西。 ——马克?吐温;事件8-1：关于员工怠工的处理;A、在所有人面前警告他们，告诉所有人怠工是不允许??。;B、单独约