中粮品牌战略及发展汇总.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 谢谢！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 品牌口号 事件：2009年两会上，为了进一步实现中粮在中国粮食行业的使命，中粮集团董事长宁高宁率先在国内提出“全产业链”商业模式，同时清晰的呈现“大中粮”的集团品牌发展思路，并在品牌层面全面贯彻。 品牌口号：产业链 好产品 * “好产品”：通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现可持续发展。 “产业链”：全产业链模式要求企业控制粮油产品“从田间到餐桌”需要经过的种植采购、贸易物流、食品原料和饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广和食品销售等各个环节。简言之，中粮集团不仅要做粮油产品原料的贸易商与提供商，还要从幕后走到台前，同时向产业下游(品牌营销、产品创新、渠道管理和市场运作等方面)发力，成为全球领先的综合性粮油食品运营商。 * 粮油/面 酒 巧克力 饮品 电子商务 地产/酒店 肉食 罐头 保健品 中粮集团品牌架构 中粮旗下品牌主要来源：固有品牌、行业整合、收购并购； 中粮集团旗下主要以食品相关行业为主在其他业务领域内品牌运作较少； 各子品牌保持差异化、呈现年轻化特点； 去产权化，产品品牌集团统一管理。 中粮集团品牌塑造路径 打造产业链 整合 重塑 革新 控制 参与 并购 塑造新中粮品牌 内部措施 外部措施 * 中粮品牌转型塑建规划紧密伴随着业务战略调整，业务和品牌发展形成同步调整，协调呼应； 内部调整原则：以协同为突破，实现集约式管控平台；具体措施：整合、重塑、革新； 外部调整原则：以资本为手段，促升企业竞争新层次；具体措施：并购、参与、控制； 中粮集团品牌塑造路径——打造产业链，塑造大中粮 内部整合品牌 ——“长城”葡萄酒 中粮品牌塑造路径——内部整合 麦肯锡为长城打造专业化和本土化整合方案 整合的核心是三家“长城”最终转变为生产中心，中粮酒业成为长城的统一管理中心，负责产品研发、销售、市场推广及品牌运作，而三家长城的负责人将致力于如何控制生产成本和管理成本。 2002年下半年始，中粮在媒体上推出“长城”统一品牌宣传，统一的VI、CI设计，但不同的产地也将被标明，以区分各原产厂家生产技术特点及产品特点差异化。 2003年中粮酒业公司将成立质量管理委员会，统一控制三家长城产品质量，同时也会在原辅料采购、使用方面实施统一管理。 三家酒厂共用一个销售渠道，不同的经销商将由经销品种区分，而不以生产厂来分。 整合背景： 1983年，中国长城葡萄酒有限公司(河北沙城)组建，中粮正式涉足葡萄酒生产领域。 此后，中粮又先后组建了华夏 (河北昌黎)和烟台中粮 (山东蓬莱)，因此“长城”品牌分授三家酒厂， 三家原材料、生产技术各有特点、产品各有侧重，没有在品牌和市场上实施统一的管理。 中粮旗下三家“长城”以各自利润为中心，从研发、宣传到市场各环节争夺资源，互相博弈。 外部因素： 入世后，葡萄酒的关税将从65%逐步降到10%，国外竟方强势入境； 国内红酒竞争局面为三足鼎立——张裕、中粮、王朝，且张裕为行业领军企业； 内部整合策略：消除品牌内耗、加强形象识别、整合品牌资源 内部重塑品牌——“金帝”巧克力 中粮品牌塑造路径——内部重塑 1990年 中粮兴建深圳金帝，引进高端进口生产设备，成为亚洲最大的巧克力生产基地。 1991年 “金帝”面市，担当着传递中国消费者美好感情的任务。 1994年 成为中国高档巧克力第一品牌。中国市场最畅销三大品牌之一。 1993年 国际著名巧克力品牌德芙、吉百利等蜂拥进入中国，以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国，蚕食着市场份额 1996年 金帝自身经营与管理上的波折，内忧外患，于开始跌入了持续三年的低谷。 金帝经历了品牌创建初期的快速发展，中期的竞争加剧，再后来的内忧外患持续低谷后，金帝品牌重塑迫在眉睫，为保障在重点细分市场中品牌影响力，品牌重塑策略主要概括为以下四个方面： 品牌 发展 历程 品牌目标：金帝坚持行业领军品牌战略，持续挖掘巧克力空白市场潜力，巩固金帝品牌地位，充分利用中粮集团的强力支持，积极拓展休闲食品业务，将金帝打造发展成为国内领先的综合性食品品牌企业。 建设、维护分销网络 改变销售通路上一直沿用直销模式，规避战线过长，不利于市场深度开拓及产生坏账的销售弊端。 以创新产品促品牌发展 针对消费者多样化、快速更新的产品要求金帝公司全力发展新产品研发，保持品牌市场竞争力。 改革提升品牌宣传 加大广告和主题促销的投入力度。增