sigma 理念的导入.doc

作为6 Sigma 理念的导入，本部分可帮助“绿带”理解如下内容： *.6 Sigma 是如何产生的？ *.什么是6 Sigma ？ *.谁来做6 Sigma ？ *.如何做6 Sigma ？ 1.6 Sigma 是如何产生的 要了解6 Sigma 产生的背景，那得穿过时光隧道走进20世纪70年代处于激烈竞争中的摩托罗拉公司，亲身体验一下，你就会明白。 1.1.6 Sigma 方法的延生 (1).第二次珍珠港事件 20世纪70年代，美国企业曾经发出这样的惊呼：“爆发了第二次珍珠港事件！”原因是日本越来越多的产品以优异的质量和低廉的价格不断击败美国产品―――美国企业的市场“奶酪”不断被日本竞争对手蚕食。这些企业中也包括摩托罗拉公司。 1974年卖掉电视机业务的摩托罗拉公司，又于1980年在日本竞争者面前失去了音响市场。接着，其移动电话业务也因质量问题而直下坡路。摩托罗拉公司认识到，最关键的问题是产品质量问题。买下摩托罗拉公司电视机业务的日本松下公司更令摩托罗拉公司感到惊讶：日本松下雇伤脑筋相同的美国工人、进行适当的质量改进、运用戴明的质量管理原理，将制造过程的缺陷率从15%减少到4%。这一惊人的改进，让摩托罗拉公司深刻坏蛋认识到了自己与日本竞争对手之间的世大差距。 摩托罗拉公司在认识差距后，逐投入了大量的时间和精力进行仔细分析和研究，后来发现：在制造任何产品时高质量和低成本完全可以成为“孪生兄弟”。当绝大部分美国公司还认为提高质量会导致成本的提高，摩托罗拉公司已认识到提高产品质量实质上会降低成本 。1981年，摩托罗拉公司提出在5年内把不良率降低10倍。到1986年，摩托罗拉公司通过投资22万美元节省了640万成本，使其业绩和顾客满意度均得到了大幅度的提高。 尽管获得了如此巨大的成功，公司的首席执行官(CEO)罗伯特.高尔文及其管理团队在对日本工厂的访问中仍然看到了日本优秀公司的产品质量水平仍远远优先于摩托罗拉公司。于是决定付出更大的努力来提高产品质量，并改善生产动作效率。 (2). 6 Sigma方法的诞生 通讯部门一直是摩托罗拉公司最主要的制造部门，因而其质量的改进对整个公司有着至关重要的作用。通讯工程部沉默寡言的工程师比尔.史密斯是整个改进行动中的关键人物。他一直在思考如何让产品更具有竞争力，于是利用空余时间收集了大量的数据，研究产品的竞争力与产品的返修率之间的关联性。1985年，比尔.史密斯提交了一份报告，他在报告中指出：如果产品存在缺陷，当顾客在初次使用该产品时通常就会发现这种缺陷，从而严重影响了顾客满意程度，使该产品的竞争力受到致命的伤害与打击。 根据比尔.史密斯的研究发现以及公司质量部门历时两年对摩托罗拉公司24家工厂的评估结果，摩托罗拉公司的高级管理人员认识到，正是因为缺陷才导致产品竞争力受到了致命的打击，而摩托罗拉公司的产品缺陷率远远高于日本竞争者，他们必须采取措施来减少或消除产品的缺陷。于是他们向高尔文先生提交了一份为“6 Sigma 机械设计公差”的文件，提出了如何减少或消除缺陷、提高产品质量的一些具体办法。那时，摩托罗拉公司的统计数据表明他们当时的质量水平处于4 Sigma，即每一百万个机会中有6800个缺陷，而6 Sigma则是通过改进要实现每一百万个机会中只有3.4个缺陷的目标。通讯部门估计在未来的6年可以实现这一目标，于是将这份规划命名为6 Sigma方案，具体的目标反映在1987年高尔文写给所有员工的一封信中：到1989年将产品和服务质量提高10倍；到1991年达到至少100倍的改进；到1992年达到6 Sigma的质量水平。“6 Sigma质量”作为摩托罗拉公司命名的方案，与其同时运行的还有与“顾客完全满意”紧密相关的几个战略行动：全面缩短生产周期、改善经营效益、员工全面参与管理。 (3).摩托罗拉推行6 Sigma的方式 摩托罗拉公司推行6 Sigma的特点可归纳为：领导承诺、大规模展开培训、普及团队活动。 领导承诺 为了确保其组织能够达到6 Sigma 的几个里程碑，公司首先在质量方针中对6 Sigma 行动做出承诺，如半导体产品部的质量方针中提到：“严格按照顾客期望、规范和交货日期生产产品和提高服务。我们的质量体系要达到性能无差错的6 Sigma 水平”。 高层领导对质量一致的正确认识是摩托罗拉公司实现6 Sigma质量目标的先决因素。摩托罗拉公司副总裁兼质量董事里查德.布陶(Richard.Buetow)和制造副总裁莫洛.活克在被问用“摩托罗拉公司在质量问题最主要的体会是什么”时，布陶指出三点： *.在营运过程中将质量管理程序制度化； *.只有直接负责的人而非组织才能解决质量问题； *.一量流程设计好，经理人就脱离微观的管理方式，放手让员工去做。 而沃克的体会则有四点： *.质量是无成本