-现场合理化改善技巧.doc

现场合理化改善技巧 目 录 管理与改善观念………………………………………………1 现场管理的核心位置……………………….…………………2 现场管理合理化改善……………………….…………………3 现场合理化改善的目标…………………….…………………3 现场合理化改善的原则………………….……………………4 现场改善的意识……………….………………………………5 现场合理化改善的实务工作……………….…………………6 现场合理化改善的基本技术……………….…………………7 现场合理化改善的基本技巧…………………………………11 WORK SHOP………………………………..…………………21 管理与改善观念 管理：维持质量水平 改善：使质量水平向上提升 没有改善管理情况： (一)做重复改善工作 (二)技术无法累积 (三)水平无法提升 二、现场是管理的核心位置 →现场应位于管理结构的顶层 →现场是所有信息的来源及改善活动的核心位置 →现场管理人员必须承担达成QCD的责任 →经理人员经常将现场视为失败的来源，忽视了对这些失败的问题所应提供的协助及应负的责任。 问题： 你的工作场所在那里？ 你如何了解现场的实情？ 三、现场合理化改善之屋 四、现场合理化改善的目标 五、现场合理化改善的原则 1. 现状必定有值得改善的地方。 2. 常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」而想方法。 3. 经常的提出「为什么？为什么？为什么？」的问题意识。 4. 只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5. 切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6. 本身的工作，自己才是真正的专家。 7. 小小的巧思，可能就是改善的开始。 8. 反复的思索「有没有更好的方法？」。 9. 不要想「一步登天」，要一步步地改善。 六、现场改善的意识 利润意识 （A）售价 = 成本 + 利润 （B）利润 = 售价 – 成本 （C）成本 = 售价 – 利润 成本=（材料+人工+设备+管理）成本 消除浪费 （1）消除无效（没有附加价值）的动作 而不是增加作业者的工作份量 （2）消除七种浪费：等待、搬运、不良品、动作、加工、 库存、制造过多（过早） 提高效率 （1）真效率与假效率 （2）个别效率与全体效率 （3）稼动率与可动率 七、现场合理化改善的实务工作 (一)专题研究，项目研究 (二)提案改善 (三)小组活动 (四)设备修改或更新 (五)制程改善，动作改善，工作简化 (六)制度改善 (七)技术创新，产品创新或价值革新 工作改善三层次： (一)专业层次：着重产品特性改良 (二)统计层次：重整群体可信度提升 (三)人性层次：人的尊重推展到事与物质量结合 八、现场合理化改善的基本技术 1. 最好的改善技术就是「排除」 (1) 为什么这样做？ (2) 有没有更好的方法？(目的与手段) (3) 能否排除…？ 2. 逆向思考，试试看 (1) 倒转的构想(汽车、电视选台器) (2) 将卡车装卸货地点降低如何 (3) 反向螺钉的效用 (4) 今天上班的人数 3. 现场改善是「合合、分分」交互运用的艺术 (1) 有时将不同机能整合在一起而达到改善目的。 例：铅笔与橡皮擦，老花眼用的远近两用的眼镜、拍立得相机…等。 (2) 有时却将完整的机能分开而达到改善目的。 例：寺庙的大锺，家庭用双桶瓦斯之应用。 4.「顺序的改变」很可能就获得改善成果 (1) 咖啡的喝法 (2) 齿轮箱、换油作业(群组技术之发展) (3) 流量计检查制程的改变 5.「5S」是基本的现场改善技术 (1) 单是整齐是不够的 (2) 「整理、整顿」是不可分的 (3) 与质量有直接关系的「清扫」 (4) 「清洁」就是维持整理、整顿、清扫的成果 (5) 维系有效的「5S」必须依赖「纪律」 6.「5W2H」是改善的第一步棋 (1) What与Why是将目的与必要性予以明确化 (2) Where是场所 (3) When是时间、交期 (4) Who是承办人、作业员 (5) How是方法、手段 (6) How many／much是指程度，以量化来表示 ５Ｗ２Ｈ 问题 效果 What Why 什么事 (目的) (必要性) (为什么这样做 (这项作业拿掉有何影响 (有没有别的办法 (作业的排除 (作业的简化 Where 哪里 (场所) (为什么在这里做 (集中一起或改变地点如何 制程、步骤的变更 When 何时 (顺序) (为什么这个时候做 (什么时候做才合理，什么时间做不合理 Who 谁来做 (作业员) 为什么由他来做 改变人员会如何 How 如何做 (手段) (为什么这样做 (有更好的方法吗？ 作业的简化 How many /much 程度 (要做到什么程度 (须要花多少时间或金钱