团队建设的理论与实践(PPT_56).ppt

深圳市励德企业管理咨询有限公司 解决问题、做决策、执行决策 解决问题、做决策、执行决策 解决问题、做决策、执行决策 将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 考察和发扬团队优良传统，确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 团队失败的原因分析 2、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。 要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 ——武大郎开店，不会找高智商的人 ——待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人 望切记： 知识就是力量！ 尤其在知识经济的今天！ 团队失败的原因分析 3、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格 ——外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。 ——内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 ——焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。 团队失败的原因分析 4、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。 “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大 企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。 团队失败的原因分析 5、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。 ——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。 NOTE 挑选经理时应考虑经理的团队角色素质 设计一支管理团队 1、管理团队的现状分析 管理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们 组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了 一定的职务。 根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么 人组成。 设计一支管理团队 2、设计管理团队的重要性 管理团队成员之间的兼容性对团队的成功至关重要。 ——这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有 能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。 ——但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能 力那样容易评估。 设计一支管理团队 3、管理团队设计的5大原则 管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现 它的目标。（职能角色和团队角色） 要求团队成员的职能角色和团队角色达到平衡。 （最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。） 团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整 自己的行为。这样团队的效能就会提升。 个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。 只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部 才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥。 设计一支管理团队 4、管理团队组建的第一步：获取信息 方法1：成套的心理测试 方法2：公司内部展开团队建设培训 成套心理测试： CTA——沃森-格莱泽的批判思维评判 16PF——卡特尔的人格量表 PPQ——剑桥大学的个人爱好问卷调查 设计一支管理团队 5、管理团队组建的第二步：调整 招新：用团队角色理论来讲，公司更加根本的需求 是要一个能够填补管理团队角色空缺的人。而非找 一个与已有管理人员相象的人。 内部调整：依据团队角色理论、获取的信息，以及 团队的目标和任务对原管理团队进行调整。 设计一支管理团队 6、设计管理团队应注意事项： 注意不要犯拆散优秀二人团队的错误。 注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的 专家或最合适的天才，然后再选项目负责人。 注意永远记着建立团队的目的。目的不同所需的 团队角色可能会不同。（参见下页） 团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而 发挥出1+1﹥2的力量。其成员不