[AMT咨询案例] 钢铁企业：从做大到做强的流程再造.doc

【案例】 钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。在十二年后重流程建设…… G公司是南方某大型钢铁联合企业，经过50多年的建设和发展，钢铁主业形成了板材、线棒材等产品系列。近几年来，公司坚持“做精做强，成本领先”战略，系统推进精益生产、精细管理，全面打造以快捷的市场反应能力为重点的核心竞争力。 在钢铁产能整体过剩的大环境下，近年来G公司面临内外部环境带来的越来越大的挑战：钢铁产能过剩，同质竞争激烈，客户个性化需求越来越多、资源争夺激烈，成本压力大，盈利能力降低，公司内部目标经营效益不佳，运营效率有待提升。 同时，客户现在对产品质量、服务、交货期都比原来要求高很多，这就要求公司内部对客户需求快速反应，因为客户是唯一稀缺的资源，谁丢掉了客户，就无法在这个行业中生存下去。原来G公司在这方面有一定优势，现在这种优势越来越小，甚至很多方面已不再是优势。 在此背景下，公司继承2000年BPR业务流程重组和ERP建设的精神和推进方式（当时对公司的五个核心流程：采购、生产、销售、财务、质量进行了设计、重组上线，取得了很好的成绩），在十二年后重新再谈流程优化和管理体系建设。本次流程优化由董事长亲自发起，抽调各业务领域了解全局的精英人才全职参与流程优化。 从G公司内部管理和流程运行的角度来看，到底存在哪些问题呢？ 流程设计繁琐，简单的事情复杂化，内部运营效率低下，较难面向客户快速响应，过去的竞争优势“快速交货”逐渐弱化； 部门墙严重，客户导向不足，较难面向“对客户的完美交付”进行高效的跨部门协作； 核心价值流程不够清晰，缺少对业务本质的把握和流程的全局最优设计，核心价值流程如何实现它的主要目标，其他管理流程如何形成有效支撑不够明确。 为了解决以上问题，项目是如何开展的呢？ G公司的流程优化工作自2013年9月30日正式启动，2013年12月初AMT正式驻场，推进流程优化工作。而在这之前将近2个多月的时间，G公司六大流程组（销售、研发、采购、生产、质量、财务）主要开展了三项工作：首先对各领域流程及对应的规章制度进行梳理，对流程内容、范围进行初步界定；其次，根据管理需要列出缺失流程及制度清单，排出流程主次，形成公司的流程整体框架；再次，通过访谈、调研明晰企业战略和业务模式、组织结构、IT现状等，初步了解业务流程现状及存在的主要问题。以上的工作为AMT驻场后的工作推进奠定了较好的基础。 AMT进场后与G公司团队进行深入沟通，结合公司高层的期望及公司现状及特点，将项目目标确定为：以“促优化”为核心，过程中同步实现“转观念”、“育人才”和“建机制”三大目标。同时，将项目周期分成了三个阶段：流程诊断及优化规划、流程优化、流程管理长效机制建设。 其中，促优化主要以“客户导向、简化增值和整体提升”为目标，主要面向公司的核心价值链进行梳理优化，在过程中强化员工的流程管理意识（以客户为中心、以增值为导向、持续提升效率），并通过系列培训、伴随式辅导进行流程管理和项目管理知识和能力的转移，并以本项目的推进经验为基础，进行复盘总结，为G公司建立起符合其自身特点的流程持续优化的长效机制。 第一阶段：流程诊断及优化规划 本次项目强调以“流程”为主线切入进行问题诊断。在全面识别各领域流程的基础上建立完整的流程清单，将各领域的核心业务流程结构化并完整的呈现；同时以“流程”为载体进行优化需求收集和问题诊断分析，并通过多轮研讨筛选出“价值大且容易落地见效”的项目进入优化环节。 经过2周的流程清单梳理以及2周的流程优化需求收集、分析和筛选，共形成4类流程优化项目： 长流程优化项目（5个）：聚焦公司核心价值链，拉通5个长流程，提升流程核心绩效指标，比如完美订单交付比率、采购周期、研发周期、客户抱怨及投诉处理周期等；在推进方式上，强调组建以公司副总为项目经理，业务涉及的核心部门负责人为项目执行经理的项目团队，顾问深度参与，同时，子流程的优化目标要符合长流程的总体优化目标。 销售长流程：从订单到客户收到货，选取板材为试点； 生产长流程：从订单到准发（具备发货条件），选取板材为试点； 采购长流程：从需求到付款，选取备件为试点； 研发长流程：从概念到上市（含转产）； 客户服务长流程：从问题到解决； 短流程优化项目（15个）：在财务、质量管理、设备管理、物流管理、能源管理等方面形成了15个短流程优化项目，致力于短流程关键绩效指标的改善，并在项目开展过程中培养一批掌握流程优化项目运作方法的人才，这类项目以G公司为主开展优化，顾问提供方法和工具，并根据需要进行过程辅导。 专题（5个）：对于“问题边界不够清晰，但又认为比较重要”的优化需求，作为专题进行研究后确定项目价值及解决思路，项目期间主要致力