国际企业管理 第七章 全球经营控制.ppt

第七章 全球经营控制 案例---ＡＢＢ公司 ABB集团是一个业务遍布 全球100多个国家、拥有 107,000名员工的全球知名 电力工程集团。 ABB迄今在中国已拥有26家 合资与独资企业、在38多个主 要城市设有销售与服务分公司 和10,000多名员工，并拥有 研发、生产、销售与服务全方位业务。 1988年，瑞典的ASEA公司和瑞士的BBC公司合并成世界最强大的电力工程集团之一，ABB。 两者的共同意愿是通过合并真正实行全球化经营，而不仅仅在欧洲经营。 结构重组 合并后的ABB公司将全球范围内的经营活动分成8个经营部门，其中包括电力工厂、电力变压器、配电设备、工业（比如，冶金及加工自动化设备）、运输设备、环境监控设备、金融服务设备及其他各种活动。 这些部门监督管理因产品和服务进一步细分而形成50个经营地区。 经营地区的领导人负责尽可能地优化各种可利用资源，使研究开发、供应管理、产品和技术、融资等方面分享“规模经济”的效应，并使其业务服务于集团的全球战略。 经营地区的领导人及其管理团队掌握全球各个工厂统一预算、成本与质量标准，有权决定哪个工厂生产哪一种产品，并且分配相应的出口市场。 向经营地区经理人员报告工作的是经营单位、公司及其利润中心，它们是经营地区的组成部分，在各方面都紧密的联系在一起。在全球经营范围内，它们只集中生产特定的产品或提供特定的服务，其功能就象机器中的螺丝钉一样服务于整个机器的运转。 全球扩张 进行结构重组的同时，ABB公司开始了新一轮的全球扩张。提出了“三位一体”的全球战略，即巩固ABB公司在欧洲已经占领的市场，同时先在欧洲进行市场扩张，进而从欧洲市场扩大到美洲市场和亚洲市场。亚洲市场的重点在印度和中国. 三位一体战略的总目标是在那些至今仍然没有生产能力的东道国建立生产企业，使公司产品生产紧密的同东道国市场联系起来；然后ABB公司利用其全球布局合理、集中的全球企业网，使公司成为世界生产成本最低的产品供应商，真正成为所有相关产品供应者中的领跑人。 全球母公司组织形式 90年代初,公司决定推行“全球宪章”。即总裁决定在哪个地区建立或者关闭工厂，谁来负责开发、市场分配、战略和技术，等等。他还负责推行内部营销，质量标准，全球供应。地区总裁无论是负责一个公司还是负责一个国家，都必须在宪章规定的范围内行事。 1993年公司将全球组织形式进行了巨大的调整和重组。 （1）将执行委员会成员减少到8人，由总裁巴勒维克和其他七名执行副总裁组成。 （2）对公司的职能部门作了精简。 （3）重组形成了三个地区：欧洲地区、中东和非洲地区、美洲和亚洲地区。 （4）公司在每个地区设立一个总部，由一名执行委员会成员负责管理。总部分别设在比利时的布鲁塞尔、美国康涅狄格州的斯坦福和中国的香港。 (5)执行委员会的其他四位成员分别负责四个独立的经营部门，即ABB公司经过合并调整后的产品领域：发电厂设备、电力变压器和配电设备、工业和建筑物电力设备，以及输变电设备。 （6）负责地区经营活动的执行委员会成员只对所在地区的产品销售负责，而负责产品的执行委员会成员要对产品的生产、制造、研发和营销负责。 全球人力资源管理---多国经理团队 强调统一团队以实现整个公司用“一个声音”说话的境界。 跨国家经营地区经理队伍，通过岗位轮换进行混合编队，创造多国籍人员团队，避免出现民族主义“群体”。 每个经营地区经理领导一个当地经理团队，这些当地经理负责ABB公司设在不同国家的公司的日常经营管理工作。这些基层公司经理使用当地人，而不从其他国家选派人去担任。 公司成立由70位经理组成的公司高层管理咨询委员会，每年召开3~4次会议，专门总结公司的经营管理工作，讨论公司的全球发展战略。 这个委员会的成员包括执行委员会的全体成员、职能部门的高级主管、大多数经营地区的经理和国家经理、主要地区的经理和经营管理人员。 这类会议不但促进了全球范围内的相互协调，还能有助于消除ABB公司内部的文化冲突。 全球一体化的人力资源管理可以发挥高工资与低工资的协同作用，以利用廉价的人力资本。 全球财务管理 全球统一的会计和财务核算计算机系统。统一所有地区使用计算机系统的规章制度。统一规范各公司提交年度报告的最后期限、报告的项目、计量标准等，便于年底ABB公司进行总的会计核算，更有利于ABB公司对全球财务状况的掌控与协调。 全球经营的财务预算体系。 （1）汇总经过公司首席执行官批准的每一个经营地区的全球战略计划，这些计划是公司首席执行官和执行委员会同意各个部门和经营地区所决定的资本收入、毛利率和增长目标的基础。 （2）不同的经营地区负有不同的市场责任，因此，在集团公司确定各个地区的经营目标时，一些经营地区的目标订得比其他经营