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三星以战略,人才,技术立足
三星--以战略,人才,技术立足
“以人才和技巧为基本,发明出最高品德的产品和服务,为人类社会的发展做出贡献。” 这是三星的经营理念。它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心,也让我们从中可以看出三星以技术和人才立足世界的策略。三星集团(简称:三星)是韩国第一大企业,同时也是一个跨国的企业集团。三星电子是旗下最大的子公司,目前已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业,在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。三星集团是家族企业,李氏家族世袭,旗下各个三星产业均为家族产业,并由家族中的其他成员管理,目前的集团领导人已传至李氏第三代。
三星集团成立于1938年,创办人为李秉喆,最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业,并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。1980年代三星电子以卖冰箱为主,1986年时李秉喆成立三星经济研究所。旗下子公司包含:三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空、三星军工和三星生命等,并由家族内的李氏成员管理,其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业,三星在中国主要经营产品包括:三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子作为世界500强企业, 在2012年的世界500强排名中排22位,到2013年就升至第20位。而同行业中,苹果2013年从第111位升至55位,索尼2013年从第73位至87位,诺基亚从第143位至174位。相比较之下,三星的世界五百强排名不仅位次靠前而且稳中有升。
三星的成功离不开三个重要的因素:改革,人才,技术。
二十世纪九十年代初期,高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍,竞争与合并风起云涌。各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。为了把握这些机会,三星在1993年提出来“新经营”规划。
1993年,发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初,在美国的洛杉矶,李健熙带领三星的众多高级经理们,到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价,但在商店里总是被放在不起眼的角落,乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少,可购买者趋之若鹜。当时,李健熙发给每位经理1000美元,让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品,并把它们逐个与三星的产品进行比较。
国际市场把三星产品视为二流货,无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后,李健熙随即决定,在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。
面对这样一个改革大工程,哪里是突破口?李健熙对此一针见血地指出:在全球一体化时代,品质就是企业竞争力的准星,直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产,六千个人搞售后服务,这样的企业拿什么和人家竞争?有品质问题找原因,想办法解决,要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来,哪怕会影响我们的市场份额。”为此,他在“新经营”理念中,特别强调以质量管理和力求变革为核心,彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议,并于1993年6月7日,在德国法兰克福提出了“新经营”宣言,以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
事实证明,“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道,创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机,使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下,然而身强体健的三星却挺了过来,并在国际市场上脱颖而出。“新经营”改革,功不可没。
“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代,创造力将成为商业成功的最重要动力,我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。”这是三星会长李健熙说过的话,由此可以看出,三星重视人才的发现和运用。1977年1月三星建起了研修院,如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所,每天能够容纳的教导人员多达2000人。
同时三星会长李健熙也说道“迎接21世纪的挑战,我们有许多事要做,但是最为紧急的义务是我们要在技巧上领先。”如果没有基于技巧开发的创新,三星不但不会成为世界一流企业,反而会沦为二流企业。21世纪的特色是低成长率和高科技。因此三星必定要进行连续的技巧变更和商业的全球化。在最核心的层面,三星的成功是技术的成功,是工程师造就的企业。学习经营管理出身的李健熙始终保持着对新鲜事物的好奇。在初期,他甚至亲自到日本、美国的公司就一些技术细节求教于普通的工程师。但是,核心技术的匮乏使三星不可避免地披上“模仿者”的外衣,这样的名声使他们一度是低档产品合适的代表。正因为如此,对技术的渴求始终贯穿在
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