如何做好有效沟通090703.ppt

如何做好有效沟通 ※沟通有效性较差 1.管理人员自己的思想及观点不能清晰表述，甚至词不达意，造成与上级沟通错位、下属误解。 有的管理人员存在情绪化管理，有时语气不好，命令式语言较多，员工不易接受。 ※对员工的关注较少 1.当员工心中郁闷或有思想问题时，绝大部分员工不会向直接上级反馈，一般是向帮带师傅反映或自我调解；管理人员对员工工作关注相对较多，但对员工的生活方面缺乏关注，日常沟通少，员工感觉得不到关心，有距离感。 2.员工反映的问题和建议，管理人员不能给予答复、反馈，会导致员工对管理人员不信任，以后不愿再反映问题。 3.班中员工因工作发生口角时，管理人员要及时疏通，避免员工存在隔阂，不利于工作的开展。 ※管理人员上下级沟通不到位 1.部门有两名管理人员的，由于职责分工不明确、互相拆台，导致信息传达不及时，下级也不知该向谁汇报和反馈。一项工作各级管理人员思路及标准不统一，指令不明确或完全相反，导致员工具体执行时有返工和不知所措的现象。 （以上内容，自行删减） 得出结论： 1.沟通对我们基层管理人员很重要。 2.沟通不是本能，而是一种能力，是可以通过训练得来的。 我们主要从两个方面进行探讨： 主要内容： ◆沟通的定义及重要性 ◆沟通技巧 课程目标 能够记住沟通的定义与重要性，并能进行解释。 能够掌握与上级、下级、平级的沟通技巧，并能够熟练应用。（重点） 一、沟通的定义及重要性 （提问2-3名学员：什么是沟通？） 1.定义：沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，进行信息传递和交换的过程。 2.沟通的重要性 （1）有利于即时控制和纠正员工行为 举例：走动式管理，随时监督员工或下属，并给予指导和纠正。 只有这样，才能保证有无按照你的要求去开展工作。沟通讲的简单一点：就是人与人的接触（有声语言、肢体语言等）。如果我们不经常走动，天天坐到办公室，怎么可能接触到下属呢？尤其是基层管理人员更需要。 （2）激励员工改善绩效 管理者不是天天开会，天天看着电脑，而是要深入一线，多与员工交流，多鼓励、欣赏、多指导。 （3）表达情感 所谓情感是指工作上的一种满足或者挫败。 （4）流通信息 如新员工帮带，在日本叫“母鸡带小鸡”；如人员变动带来的工作交接等。 二、沟通技巧 （一）与下级的沟通技巧 （以绩效面谈为例） 绩效反馈面谈四步法 1.准备阶段 管理者的准备 （1）时间：①选择双方都有空闲的时间。②尽量不安排在刚上班、下班时间。③沟通时间安排适当，通常20-40分钟为宜。 面谈时间确定后，提前通知，便于安排工作。 （2）地点： ①尽量选择不受干扰、令双方都感到轻松的场所，远离电话、电脑，避免面谈被中途打断。 ②注意安排好谈话者的空间距离，切忌双方隔桌对坐，而是成一定夹角而坐，给员工一种平等、轻松的感觉。 （3）面谈资料：包括面谈反馈表、员工绩效档案——日常记录本等与绩效有关的信息。 （4）计划好面谈程序：包括面谈过程包括哪几部分、要谈哪些内容、这些内容的先后顺序如何安排、各部分所花费的时间大致是怎样的等等。 （5）其它准备：主要指心理准备，即充分估计员工在绩效面谈中会表现出来的情绪或行为。 员工的准备 （1）收集与前期绩效相关的资料。 （2）交接好面谈期间的工作。 员工的准备 （1）收集与前期绩效相关的资料。 （2）交接好面谈期间的工作。 2.面谈导入阶段 面谈开始之前营造融洽的沟通氛围，先谈谈工作之外的事情，拉近距离、消除紧张，慢慢进入主题。这一时间不宜太长。 3.正式面谈阶段 管理人员应注意的问题： （1）正面的绩效面谈--汉堡原理 ①表扬优点 真诚：真诚的表扬，发自肺腑 具体：针对某件事情提出表扬 ②指出不足 具体：就事论事 ③肯定和鼓励 建设性：提出改进建议 负面的绩效面谈 ①描述行为 描述而不判断：具体描述不足，对事不对人(以事实为依据，不要采用道听途说的信息) ②表达后果 不指责：客观描述员工行为所带来的后果，点到为止 ③征求意见 聆听：多听少说 ④着眼未来 制定改进措施：共同商定改进措施，形成书面内容 4.面谈结束阶段 积极的方式结束面谈。 若面谈顺利实现了信息沟通，管理人员应采取积极的令人振奋的方式结束，或紧握员工的手，或拍拍对方的肩，以亲切而诚恳的口气结束面谈“辛苦了，好好干吧”。 若面谈在尚未达到目标之前出现了以下任一情况：员工出现倦意、彼此互不信任、管理人员或下属急着去其他地方、谈话陷入僵局或由于其它意外打断，应立即结束面谈，待下一次面谈再继续。 （二）