宅急送业务需求分析.doc

二、业务需求分析 随着业务的扩张、市场竞争和客户的需求的增长，宅急送应该如何改善企业的业务过程、提高工作效率、降低管理成本，以保证客户服务的质量和满意度。在企业实施新的发展战略或进行业务流程重组的过程中，应如何改造企业的组织结构、重组核心业务、选择合适的信息系统？杰出的信息系统是建立在充分的业务需求分析的基础之上的，我们将从操作层、管理层、决策层三个层次分析企业的现状、实际业务过程中的存在的问题和系统需求。 2．1企业现状 2．2．1组织结构 宅急送北京公司下设调度中心、分拣中心、接线中心、财务部、统计中心以及北京地区的六个营业所同时还负责管理天津等邻近城市的配送调度。北京公司组织结构如下： 图：企业组织结构图 各部门职能： 北京总公司：负责管理公司的总体业务和发展； 北京子公司：负责管理北京和区域城市的业务和发展； 统计中心：负责公司的报表统计和处理； 接线中心：负责市场开发和业务受理； 调度中心：车辆调度和配送调度； 分拣中心：中转库和异地快递货物管理； 营业所：市内业务受理、快递业务处理和市场开发； 财务部：财务管理。 从企业的组织结构上看，各级的职能部门没有划分严格的层次，业务职能子公司、分公司、营业所的职能和业务控制结构存在一定程度上的业务重叠、交叉和内部竞争；而各营业所之间财务独立，缺乏有效的协调部门。调度中心和分拣中心和营业所的管理职责划分不明确，缺乏宏观的协调和控制。 2．2．2核心业务 宅急送作为一包裹快运为主的物流服务公司，业务主要集中在同城和异地包裹快递业务，同时还包括一部分仓库代管、存储、包装等仓储服务。拥有自己庞大的运输车辆和租用库房，主要的业务流程主要包括： 同城包裹快递业务（包括市内快运和提货业务） 异地包裹快递业务（包括门到门和门到港业务） 仓储和流通加工业务（货物存储和包装等） 发货业务内部流程 图：发货业务内部流程 市内定车内部业务流程 图：市内定车内部业务流程 长途直送业务内部流程 图：长途直送业务内部流程 市内工作单流转 图：市内工作单流转 发货工作单流转 图：发货工作单流转 发货后反馈信息内容：实际发货方式、垫付款、出港时间、班次等； 统计员算价内容：服务费、垫付款、包装费、保险费、EMS费； 不是本营业所负责结帐的工作单留存备索。 无论从作业层，还是管理层、决策层，在实际的业务操作和企业管理过程中，原有的业务管理方式包括信息系统已经不适合业务的要求，存在着主要问题包括： 作业层： 接线中心没有科学和实时的客户管理系统，无法对客户的咨询和请求做出及时和准确的应答，影响了客户服务和公司形象的提升； 调度中心的分单完全依靠人为的操作和经验，造成分单不合理，不能有效满足客户需求； 订单处理缺乏有效的监控手段，导致数据统计和财务核算容易发生错误； 统计中心每天需要处理大量的统计报表，手工操作效率低并且容易出错； 管理层： 货物无法被实时和有效的跟踪和定位，无法满足客户的货物状态查询和跟踪要求； 没有网上物流系统，无法满足客户实时的货物查询请求； 信息为实现共享，只能利用传真和电话进行业务往来，造成浪费； 决策层： 司无法及时了解各营业所和分公司的业务状况，影响公司的决策和相关数据的统计分析； 于没有良好的财务系统接口和报表输出，无法对及时物流成本进行核算和控制； 缺乏对业务网络的监控，无法及时根据市场的变化做出战略调整和决策； 信息系统不适合业务的发展，在一定程度上增加了管理费用和通讯费用； 可以看出，宅急送业务的核心问题是现有信息系统已经不能满足业务和公司发展的要求，企业需要一个全面的、具前瞻性的、符合企业业务实际状况和发展的信息系统促进企业的业务发展和战略转变。 2．2需求分析 从上面可以看出，组织结构的不规范、业务流程的不合理设计和信息系统的不完善是宅急送目前最为突出的问题，设计一个良好的组织结构和业务流程，通过一个科学合理的信息系统将组织结构和业务流程管理有效地结合在一起，是解决宅急送物流和信息流瓶颈的根本方法。 2．2．1组织结构 宅急送现有的组织结构及其管理的职能因为无法适应业务的拓展和企业的战略转变，已经在一定程度上影响了公司的发展，建立一个层次分明，管理结构清晰、职能划分明确的组织结构势在必行。 由于宅急送是一个覆盖全国的跨区域城市快递公司，所以需要在组织结构设计上充分体现管理的层次和控制，我们建议采用集中控制、分布式业务管理方式的组织结构： 干线级 总公司：负责处理全国跨区域快递业务的调度、管理和控制，根据子公司反馈的财务和业务信息数据，制订企业的发展战略和业务规划； 区域级 区域中心或子公司：负责处理本区域内跨城市的异地快递业务和下属分公司的管理。下设区域调度中心和区域分拣中心。 区域调度中心：主要根据下属分公司的业务情况，进行车辆的调度和调控； 区域分拣中