案例-营销经理不是救火队长.docVIP

营销经理不是救火队长 A在某啤酒企业营销一线已经8年时间了，虽然他不是营销科班出身，但他勤奋好学，吃苦耐劳，积累了丰富了的实战经验和能力，尤其是在客户谈判、空白市场的开发等方面卓有建树，并拿下了许多硬骨头市场，在公司有拼命三郎之称，是公司里数一数二的业务高手。不想当将军的士兵不是好士兵，A也希望能有更高的事业平台，更好地发展自己。随着公司的市场发展，公司决定成立开发公司主要负责空白市场的开发，A辉煌的业绩和卓越的专业能力被公司领导一致同意，任命他为首任开发公司经理。面对公司领导的信任和支持，A深感使命神圣，责任重大，深感肩上担子的沉重，但他踌躇满志，对未来充满信心，决心尽一切所能，当好开发公司经理，不负众望。由于公司刚刚组建，人员整体素质不强，市场多是空白市场，工作难度相当大，大部分人员在业务谈判，异议处理，营销策略等方面缺乏充分的自信和必要的技能，在业务开展中往往是屡屡失败，而A是个急性子人，对下属的表现看在眼中，急在心中，只好亲力而为。A上任之后，大力弘扬“勤勉奋发，雷厉风行，开拓进取，敢争第一”的企业精神，身先士卒，率先垂范，他一天可跑四个县级市场，一个月也不休息一天，也不回一次家，虽然家中有贤惠的妻子，可爱的孩子，但为了工作他不得不舍弃太多的儿女情长。再难谈的客户、再难解决的问题，A都是知难而进，亲自解决，A所到之处事情往往会最终得到满意解决，市场很快有了起色。A的敬业精神令人肃然起敬，出色的业务表现既得到了下属的佩服和拥护，也得到了领导的赞赏和鼓励，A的信心更足了，甚至有些自满和自傲，他对下属常说的一句话是：“有事打电话”。业务员在市场上遇到事，不论大小，自然就会想到他这句话，也就自然给他打电话。这样以来市场上总有解决不完的问题，A却乐此不彼，他手机24小时开机，工作时机不离手，就是为了等下属的电话，生怕误了事。每当电话响起，不论时间、地点他都会及时赶到处理。憔悴的面容，血红的双眼却炯炯有神，这是A最形象的写照。1个月过去了，A竟然被累倒了两次，因为休息时间太少了，就是睡着了也一会就醒了，他压力太大了。然而A如此的付出，虽然市场有所起色，但与公司的目标要求却相差甚远，而且团队执行力很差。公司的各种制度与指令在A的公司落实得最不好，销售任务达成率在全公司倒数，倒酒串货、低价销售等现象时有发生，终端生动化管理、客户销售区域划分等工作做的很不到位。然而A的事好像越来越多，让他迎接不暇，往往是顾此失彼，成了不折不扣的救火队长。A陷入了沉沉的困惑之中，甚至在夜里暗自流泪，并生产打退堂鼓的念头。A的处境引起了公司总经理L的关注和反思，虽然公司L总经理在公司倡导培养教练式的区域经理，发现A却走入了误区。针对A目前的问题，L总经理发现A依然是一个业务高手，而不是一个优秀的区域经理。而且这种现象在其它经理身上也或多或少地存在，必须改变！为此L总经理主持召开了专题研讨会： 会上L总经理首先就A自身存在的不足和问题进行剖析：? A没有快速从业务高手向区域经理的角色转变，对经理的职责不够清楚，不能有效发挥；? A担当的救火队长的角色，在干下属应做的事，而没有过多的精力去尽一个管理者的职业，以致市场秩序混乱，问题不断；? 真正的教练是教会下属去做事，不断提升下属的能力，而不是自己事事亲为，而A误解了教练式管理者的真正意义；? A忽视对下属能力的培养的锻炼，不能使自己的能力在下属身上复制；? 下属被A养懒了，等靠要思想严重，缺乏思考和创新意识，遇事就找领导。会上大家就如何避免以上的问题再出现在A和其它经理身上进行了热烈的讨论，并总结出以下的观点：? 现代团队进入团队制胜的时代，靠一个人的能力获得持久竞争优势的时代已经不复存在。? 项羽虽然厉害但他还是败在刘邦这个打仗不如韩信、计谋不如张良、后勤不如萧何的手里。? 管理者不要自己成为英雄，而要让每个下属成为英雄，而他才能成为最大的成功者。? 业务高手与高级管理者是两种不同的角色，管理者要成为一个卓越的管理者，他必须让整个团队厉害起来。? 要成为教练式的管理者，必须自己首先成为专业方面的权威，要具有超强的解决问题能力，能够对下属随时进行教育和培训。? 作为领导，下属能力差不是你的责任，但不能提升下属能力就是你的责任。? 优秀的管理者要当好教练，培养人才，有“但愿人人胜我”的胸襟。? 真正的教练不是指手划脚，必须以谦虚的心态，解决问题的意愿，善于倾听的习惯，在与下属充分沟通中在肯定的语气中对下属进行教导，让下属你对的教导心服口服。? 教练式的管理者不应越俎代庖，而是给下属以正确的思路、方法、激励和信心，让下属去做自己应做的事，在不断的修正、鼓励中让下属能力不断提升，成就感不断增强。? 管理者要注重下属的实战锻炼，下属的能力不是仅靠培训和学习就能提升，还