一线管理者如何进行绩效管理.pptVIP

步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 首先从看法相同或相近之处开始 不要争论，更不要骂人 关注绩效标准以及与其相关的事实 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 不好的方法：和颜悦色，百般安抚 考核者行为 分 析 在评分上让步 ?看到下属委屈的样子，有的店长就评分上让步，息事宁人，求个顺利。 ?千万别让步，除非你错了 ?有的店长，早就准备在评分上让步，于是故意事先将评分压下来，然后在面谈时，装出关心下属，或恍然大悟的样子，再将评分升上去。 ?让步对绩效改进没有帮助 例：“呀！小李，你刚才谈的这个情况很重要，我一点也不知道，看样子是我错怪你了，这一项的不能扣分，应该加分……” 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 注意： 面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司只要保持公正，不必强迫下属同意自己 评估是自上而下的，是上司对下属的评价，店长就是裁判，谁说服谁就没有意义。 关键在于：你通过面谈了解到哪些是下属同意的，哪些是下属不同意的 步骤Ⅳ 商讨下属不同意的方面 员工相信店长公正 清晰描述业绩和行为 肯定成绩 指出不足 有效反馈 步骤七 与下属共同制定下月改进计划 为什么KPI完成不佳 是技能还是态度问题 工作行为的欠缺 明确提出要求 改进重点 绩效考核结果的运用 步骤八 按绩效付薪 员工每月的绩效工资都与本人当月绩效考核结果成正比 步骤九 培训与提高 少数员工绩效不佳，如果是员工能力和态度问题，要进行专题培训，帮助员工成长。 如果一个区域普遍绩效不佳，可能是工序能力问题，要从原料、设备、工艺各方面改进。 员工的业绩就是他的价值 公司请我们来，是期望我们为公司创造良好业绩——为公司赚钱，也为自己赚钱。 公司通过建立绩效管理制度，激励大家争创佳绩，公司总体业绩也水涨船高。 店长是分布最广泛的管理者 店长肩负着学习绩效管理、推动绩效管理、落实绩效管理的重任。 公司期望店长能够快速进步，学会现代管理制度，从游击队长成长为真正的店长。 天天讲“KPI”，这就是KPI 一线绩效管理 一线管理者如何进行绩效管理 绩效考核的三个问题 目的 责任 方法 出发原点——为什么要考核 落实责任人——考核者是谁 制度设计——如何考核 为什么要绩效考核 激励高绩效员工，帮助低绩效员工 提高店内整体绩效 为薪酬、任职资格分级提供依据 考核的目的 一线员工对绩效管理的困惑 事先不很了解绩效标准和人事政策 目前的问题 如果公司以前考核不兑现或平均主义，他就会： ?只能看到公司的员工手册中的考核部分 ?听公司开会或上司开会时讲过 ?道听途说 ?看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表 ?缺乏事先标准、绩效考核项目不准确 ?随大流 ?不信任考核 ?眼看政策变来变去，无所适从 上司是绩效管理的推动者 上司的职责 绩效政策解释 绩效标准设定 教练和顾问（反馈、辅导） 绩效考核 绩效改进 班组长的问题 客观上 自己对考核政策也不了解，怎么向下属解释 公司没有要求，不是自己的职责 不知道如何考核 上层变来变去，自己都无所适从 忙 主观上 事先不清楚更好 得过且过 部门利益 个人利益 关键绩效指标（简称KPI） 用于评价员工主要的输入输出 标准作业行为（比如SOS、PTC） 上岗员工必须遵循的标准作业流程 绩效是什么 绩效计划 1.关键绩效指标 2.规定标准作业 绩效执行 3.过程监督与辅导 4.关键绩效指标监控 结果应用 8.按绩效付薪 9 .培训与提高 绩效考核和反馈 5.KPI绩效评定 含自评和上级评定 6.绩效面谈 7.员工能力发展计划 一、制定绩效计划 1.确定关键绩效指标（KPI） 2.规定标准作业流程 步骤一 关键绩效指标 这个岗位主要消耗什么 这个岗位主要生产什么 把它们定量化，设置指标 确定KPI 步骤二 建立标准作业流程 编制标准化操作单（SOS） ?精益生产的一个基本要求 培训员工，让他们知道如何做 二、 推动绩效执行 作业过程监督和辅导 关键绩效指标监控 * 完成既定 绩效目标 带领下属开展日常工作 ?上司与员工一起跟踪绩效完成情况班组一起努力实现绩效计划 店长的价值：帮助员工成功 员工日常监督指导 . 1.坚持召开班前班后会，使员工清楚当班工作任务和完成情况 2.根据标准作业流程，店长提供日常性鼓励、指示来帮助下属完成工作，指导之后还要和跟踪监督，鼓励好的行为，坏的行为要当天扣分 店长经常性指导和监督 员工日常工作 步骤三 经常性指导可以分为： ?授权型：能力强、积极性高的员工，更多授权，给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。 ?指导型：能力一般、有积极性的员工，遇到特定的情况不知所措，要给