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战略管理 祁顺生 战略资源和能力分析 * * 一、资源分析 1、有形资源 财务资源 ：企业的借款能力、企业产生内部资金的能力 组织资源： 企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统 实物资源：企业的厂房和设备的位置以及先进程度，获取原材料的能力 人力资源：知识、信任、管理能力 1. 资源、能力分析 1. 资源、能力分析 一、资源 2、无形资源 技术资源：技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：客户声誉（企业在客户心目中） ?品牌 ?对产品质量、耐久性和可靠性的理解 ?企业在供应商心目中的声誉 ?有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式 1. 资源、能力分析 二、能力 企业分配资源的效率，这些资源被有目的的整合在一起，以达到一种理想状态。 能力通过有形资源和无形资源的不断融合而产生。 能力使企业能够“利用洞察力和智慧创造并利用外部机会，建立持久性的优势”。 为获得竞争优势和战略竞争能力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工之间交流信息与知识的基础上。 1. 资源、能力分析 资源 企业生产过程 的投入 核心竞争力 一种战略能力 来源 能力 一组资源的组合 能力是否满足可持续竞争优势的标准 是 否 能力 一组非战略资源的组合 1. 资源、能力分析 三、核心能力 1、核心竞争力的特性/标准 有价值的：帮助企业减少威胁及利用机会（指那些为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力 稀少的：不被他人拥有 难以模仿的：其他公司不容易开发的能力，通常是由于独特的历史原因，糊性因素或者是社会复杂性 不可替代的：不具有战略对等的资源 1. 资源、能力分析 三、核心能力 2、使核心竞争力难以模仿的条件 独特的历史条件：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊 1. 资源、能力分析 三、核心能力 3、核心竞争能力研究需要注意的问题: 1）不能假设某种特别的核心竞争力能为企业带来永久性的优势。 2）所有的核心能力会潜在地造成核心的刚性。 企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞争力变成核心惰性因素，会造成惯性以及阻碍创新 3）战略短视和企业的不灵活性会使企业过于强调核心竞争能力，从而造成企业对外部环境变化的惰性，阻碍企业通过创新寻求发展的能力。 2. 价值链分析 2. 价值链分析 基本活动由五个部分构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2. 价值链分析 辅助活动主要包括： ①企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。 2. 价值链分析 ——价值链活动辨析 企业价值构成： 送水公司的价值判断与管理经验‘复制’ 企业价值的业务延伸 农家乐的价值所在 供应链的应用 2. 价值链分析 ——企业价值提升要点