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三招搞定绩效考核 相互分享 互相尊重 积极参与 实话实说 遵守时间 手机为无声 经济增加值（EVA）常用于上市公司 EVA经济增加值，即经济利润，也称剩余收入，它是测量企业在一定时段经营业绩的指标，它衡量了减去全部资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是评价经营效率和资本使用效 率的综合指数。 EVA=税后净营业利润-资本成本=（资本回报率-资本成本率）*资本=经济增加值率*资本 EVA举例： 有一公司，其2008年度损益表中税后净利润为184万元，加权平均资本成本为9%，占用的全部资本为1190万元，EVA账项调整忽略不计，那么该公司2008年创造的EVA价值是： EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-加权平均资本成本*全部投入成本=184-9%*1190=76.9万元 附：加权平均资本成本，指一定风险程度下资本所需要的成本，是资本的合适贴现率，也称资本必要报酬率。 360°绩效考核方法： 360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法” 。 360度反馈绩效评价主体与客体： 自我评价，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。 客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。 主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。 随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。 1 单源考核（上级对下级）有失公平公正 2 指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价 3 员工长期能力发展和价值观塑造的需要 360绩效考核法的产生背景 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 示意图 的信息 上级 下属 服务对象 供应者 同事者 被考核对象 上级考核时难以避免的心理误区 1 首因效应 2 3 投射 4 。。。。。 刻板效应 晕轮效应 “助长官僚作风“ 项目经理/项目总监 下属 销售部/物业处 配套部/设计部/供应部 财务部/办公室 研发部经理 360绩效考核法应用举例 例子 30% 25% 20% 15% 10% 定义 适用范围 优缺点 360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工 能力素质培养。 优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核 缺点 考核成本高 容易流于形式 360绩效考核法 “合适最好” 360绩效考核流程 绩效计划 Phas