第四章 公司战略制定.ppt

第四章 公司战略的制定;课程导入;第二节 稳定型战略 ;第一节 发展型战略;;A.相对市场份额增加；;（二）发展型战略的利弊;知识链接—关于发展战略利弊;二、密集型增长战略;（一）市场渗透战略;;（二）市场开发战略;（三）产品开发战略;三、一体化战略;一体化示意图;;;;（二）纵向一体化的战略利益和战略成本（P97）;（三）横向一体化战略的战略利和益战略成本;四、多元化战略;同心多元化与水平多元化比较;（二）多元化的战略利益和战略成本（P102）;（三）多元化战略应注意的问题（P104）;五、发展型战略的实现方式;（一）企业并购;2.企业并购的整合;3.企业并购应注意的问题;（二）战略联盟;【案例分析】：福特汽车公司的战略选择;二、纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 ????1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 ????2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 ????3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。;;;第二节 稳定型战略;稳定战略比较：;二、采取稳定型战略的原因（P115）;三、稳定型战略的利弊（P116） ;第三节 收缩型战略;紧缩战略类型比较：;二、采取收缩型战略的原因（P120） ;三、收缩型战略的利弊（P116）;案例--中国铝业实施全面紧缩战略 ;　 具体而言，一是要突出产品量本利分析，建立月度生产运营分析例会制度，实施以效定产与发挥产能的有机结合，提高生产运行质量。二是严格管理考核，优化生产组织方案，合理安排设备检修，优化各项指标，挖掘潜力。三是着力推广和应用一批关键技术，降耗提效。四是全面控制非生产性支出，简化庆典、会议，减少出国团组，压缩各项管理和接待费用。 　 此外，中铝在财务上确立了集中管理体制，对资本性项目的现金流、预算和流程管理进一步加强，海???业务的财务管理平台基本确立。投资管理增强了过程控制能力，探索实施了建设项目集中采购管理。 ;第四节? 公司战略的选择;;二、公司战略选择的方法 ;（一）市场增长率-相对市场占有率矩阵;;阅读波士顿矩阵坐标图;;波士顿矩阵分析的业务：;波士顿矩阵分析的业务：;波士顿矩阵分析业务的经营组合战略;某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 ;;新波士顿矩阵（P129图）;BCG矩阵的启示：;BCG矩阵的局限性： ;（二）行业吸引力-竞争能力矩阵（P130图）;;1.行业吸引力-竞争能力矩阵基本结构;2、行业吸引力-竞争能力矩阵的应用步骤;里克特等级及赋值;行业吸引力等级值;竞争能力的等级值;经营单位所处位置;多个经营单位的总分值;标出经营单位所处位置;【案例】：荷兰皇家-壳牌石油公司（GE矩阵）p134;（三）生命周期分析法;;;图例：;劣焊拳裁却工蛮节如昂象璃寇奢有瘩核同汇菌睫舍礼细熔灸唁芍幢饮娜锚第四章 公司战略制定第四章 公司战略制定;知识回顾：;;;;;;;;;第二节? 稳定性战略的类型（熟悉） 1、稳定型战略（P114）：（名词解释）（掌握） 是指企业遵循与过去相同战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。 2、稳定型战略的类型（P114）（熟悉，会与P117收缩型战略进行区分） （1）无变化战略。（2）维持利润战略。（3）暂停战略。（4）谨慎前进战略。 3、采取稳定型战略的原因（P115）：（掌握）（考过） （1）企业目前经营状况良好，无法确定先行战略的实际运行情况。 （2）采取稳定型战略风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，不值得冒险。 （3）操作简便，不费力，保守型企业愿意采取此战略。 （4）企业经过一段快速成长之后，为了克服成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，