六标准差分析工具.ppt

* * 推移圖主要是看某一段時間內趨勢走向。(每個月送貨數量的趨勢走向~) * * * 記錄、歸納各缺點次數之使用，使管理者專注在主要不良項目上 * * * 80/20法則百分之八十的不良是由百分之二十的項目造成。 只要改善百分之二十的項目就可解決百分之八十的不良事半功倍解決問題。 由左到右大排到小，累積不良率百分比 * * * 魚頭是結果(也就是PIZZA延誤送達原因)，魚骨頭是原因，以人、機、料、法為主要項目展開細節原因 * * * 附加價值 ~ 第一次即正常運作，不需多餘的作業 無附加價值即 第一次不正常運作~ * * * 介於品質規格上下限，即是良品 超過即是不良品 (簡單來說就是產品的容許誤差~torlence) * * * 大師：顧問角色，參與各個專案並給予指導~ 高階主管的支持，並在專案中給予適時的支持~ 黑帶：教練並領導一個團隊，達成目標。 綠帶：專案內第一線實際執行者及受訓者~ * * 最常用在電子產品、電器用品上 最簡單的例子，像手機呀~usb若方向搞錯 也會插不進去~ Av端子及電源或訊號傳輸線大小就不相同，且av端子還有顏色識別~ * * 是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。 * * 常見的標竿管理有下列幾種類型： 1. 內部標竿管理（Internal benchmarking）：表現優異的部門或分 公司為組織內其他部門或分公司的學習對象。 2. 競爭性標竿管理（Competitive benchmarking）：針對組織同業 中表現最佳的競爭者進行標竿管理。 3. 功能性標竿管理（Functional benchmarking）：學習對象並不侷 限於同產業的競爭廠商，可設法尋找不同產業的卓越組織，或是在 某些領域有最佳表現的組織進行學習，並嘗試將學習的成果整合到 自己的作業流程中。 * 界定(Define) －針對流程，界定問題，確認顧客需求。 衡量(Measure) －蒐集資料，衡量整個流程或操作中有多少產生不良品的機會及流程如何進行。 分析(Analyze) －分析數據，研判問題發生的可能原因，評估流程的優缺點，確認關鍵變異數。 改進(Improve) - 決定解決方案，修改流程，並加以執行。 控制(Control) －控制新流程以維持改善；應用工具以保持變異在可接受的範圍內。 * 本個案討一家銀行，如何應用基本統計製程管制的工具與品質觀念改善顧客服務。 這是一個將qc計畫應用在大型銀行的故事。 * 1.顧客對公司的第一印象 2.符合公司對電話接聽的政策：「不讓顧客等待，盡量避免不必要轉接」 3.與推行於全公司的活動：「親切地對待顧客」一致 * * * * 此問題可依據時間長短的順序分類，並使用長條圖。100%表示每通電話處理的時間合計。 * 經過一個密集且有建設性的討論後，管理者決定實施一套將電話等候時間降為0的QC計畫 * 1.先前為兩班製，一人用餐，剩一人。從其他部門調一位助理協助。 2.目的在於化解轉接電話時，因接洽者不在所產生的混亂，晨會說明，辦公室貼上標語。 3.協助客服人員轉接至適當的分機。 * 控制(C)-維持成果，持續改進: 主管不定時突襲檢查客服人員是否遵守規定—至少兩位在工作崗位上 所有員工離開座位是否留下訊息 分機表按時更新 代理人制度 客服SOP 公司電話響聲不超過五聲 * 控制(C)-維持成果，持續改進: 主管不定時突襲檢查客服人員是否遵守規定—至少兩位在工作崗位上 所有員工離開座位是否留下訊息 分機表按時更新 代理人制度 客服SOP 公司電話響聲不超過五聲 * 案例：縮短顧客電話等待時間 客服電話服務： 顧客對公司的第一印象 不讓顧客等待，盡量避免不必要轉接 親切地對待顧客 客服人員 顧客A 顧客B 接洽者 案例：縮短顧客電話等待時間 接洽者不在 客服人員的工作系統 顧客 客服人員 請假 不在座位上 外出 請假 午餐休息 冗長的對話 抱怨 開始留言 不知接洽者的姓名與職位 電話忙線 花時間解釋分行位置 缺乏公司 職務的認識 不了解顧客 的意思 讓顧客等候 讓顧客等候 案例：縮短顧客電話等待時間 查檢表---確認問題 案例：縮短顧客電話等待時間 來電者必須等候的原因 時間：1980年6月4日至16日為期12天 案例：縮短顧客電話等待時間 來電者必須等候的原因(柏拉圖) 案例：縮短顧客電話等待時間 立即處理所有的客服電話，不造成顧客任何的不便。 案例：縮短顧客電話等待時間 1.採行午休輪三班制，全天至少 2 位客服在線上 2.要求所有員工離座時必須留下訊息 3.建立人員及其工作內容的目錄 案