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全面品質管理概論 第一章 全面品質管理概論 第一章 全面品質管理概論 1.1 緒言 1.2 美國經濟的興衰 1.3 美國的覺醒 1.4 TQM的定義 1.5 TQM的架構 1.6 TQM的指導原則 1.7 TQM三要素 1.8 TQM的三種聲音 1. 經營者的思考盲點 今日的企業領導人及管理者在變化快速的環境中，為了因應激烈的競爭，他們必須設法提升本身的競爭力，但是卻因不知問題的癥結何在，只好「病急亂投醫」。 隨著經營環境的變遷，理論上企業組織應該有不同的架構妥為因應，但事實上，企業組織並無法立即說變就變，所以必然會發生適應不良的狀況，這就是為什麼企業組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本原因所在。唯一有所改變的是，這些問題愈來愈難解決。 2. 企業為何需要變革 在過去經濟活動互相隔絕、孤立的舊時代，企業以擁有獨特的產業技術面享有優勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。 在這新的環境與競爭形勢中，美國的表現並不理想。這是全新的遊戲，然而企業界似乎沒有察覺遊戲規則已改變，也沒有意識到這些新規則對於未來所蘊藏的啟示。 3. TQM的誕生 朱蘭博士曾將品質分成大Q (big Q) 和小Q (little Q) (表1.1)。所謂「全面品質」也就是大Q，原本是指公司內的所有部門與成員在產品、服務、工作過程等方面的品質，後來擴大到把供應商也包括在內。如表1.1 TQM的出發點原本就是在於促進民眾生活更為便利及舒適，因此公司在滿足特定顧客 (購買者) 之餘，也不應造成其他民眾的不利。 在全面品質的概念下，品管工作也不再全是生產第一線人員的工作，其已由事後的品質管制，進展到事前的設計掌控。 1.2 美國經濟的興衰1.2.1 美國國內情勢 生產者導向的管理 美國經濟的衰退 長期以來美國公司的管理者以短期利益為導向 由於管理者的目標著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高的作法，故使衰退加速惡化。快速回收，無論是取得或失去紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠的影響是腐蝕投資，同時結果必將與所期望的正好相反。 許多公司對品質和產品，反而不及對財務成就那樣地注重，忘了「致力於品質和產品，即可獲致財務上的成就；但致力於財務成就，卻不見得就能帶來好的產品和品質」的事實。 當管理者的精力都放在財務數字，而不在生意上時，生意一定會垮，這種例子在過去數十年中已屢見不鮮。 1.2.2 國際情勢 日本企業興起 日本貨進入國際市場 日本人提出「預防導向」的品質作法，讓歐美國家人士大感吃驚。「提升品質穩定性，可促使生產力提高」，這個想法完全推翻了歐美企業以往的常識。 美日經貿摩擦 以故障率 (failure rate) 等品質穩定性而言，日本產品要比美國好2倍，日本產品非但「價廉物美」，而且由於品質管制得當，不良率遠較美國貨低，因此生產力大幅提升，並且降低了製造成本。 1.3 美國的覺醒1.3.1 科技知識的爆發 科技領導社會進步 技術變遷速度愈來愈快 1.3.2 為何日本產品可襲捲國際市場 日本擅長吸取他國長處，再加以本士化，在品質的概念方面也不例外。其實「品質」本身從來不曾成為日本人努力的目標，「利潤」才是主要目標，而品質 (方法) 只不過是一種增進利潤的手段。日本人將品質界定為「目標值附近的均勻度」，而不是美國式的「符合規格」。 日式品管的特徵有如下6項： 全公司品質管制；全員參加的品管。 品質管制的教育與訓練。 品管圈活動。 品管稽核診斷 (頒發戴明獎及董事長親自參與的診斷)。 活用統計方法。 全國性品質管制的推行活動。 石川馨認為日式品管是經營的一項思想革命，主要內涵包括： 品質第一：不應僅追求短期利益。 消費者導向：不是生產導向，應考慮買方的立場。 後續工程是顧客：要打破本位主義觀念。 根據數據、事實說明事情：活用統計學。 尊重人性的經驗：全員參與的經營。 機能別的管理。 1.4 TQM的定義1.4.1 TQM的意義 TQM的意義 T：Total 指所有部門、所有職位以及全體員工 Q：Quality 指組織內每項活動及最終產品的卓越程度，亦即，品質是以其滿意程度來判斷。 如表1.5 Dale Besterfield (1999) 定義品質為「滿足或超越顧客期望的最佳產品或服務」。他以下述公式表示如果比值大於1.0，則表示顧客對該產品∕服務滿意。 1.4.2 TQM的廣泛定義 全面品質的內容隨著時代而變動。如今TQM的T (total) 一字不僅包含人、事、地、物，甚至是環境與生活也涵蓋在內。 1.5 TQM的架構 TQM的架構可用建造房屋的過程與結構來說明。如圖1.6 1.5 TQM的架構 藍圖 (評估與需求)：決定組織目前內部 (士氣與激勵、內部顧客滿意、工作倫理、資源、生產力等) 與外部 (環境、