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做一个合格的人力资源主管 一、角色感知 二、人力资源感知 一、角色感知 二、人力资源感知 经理人的要求 人力资源主管角色的基本要求 文化传播者：形象展现和传播企业文化 熟知企业文化、历史及传播的基本要求 战略执行者：承担工作任务并进行细节管理以确保任务的完成 熟知企业战略目标、工作目标 组织管理者：承担组织或团队管理功能并进行有效的人员激励 熟知企业的管理体系、规程要求和行为风格 工作辅导者：指导和培养下属，帮助下属成长 有胜任主管的职业素质、业务能力和工作技巧 1、文化传播者的角色 熟悉和传播文化 了解传化文化的发展过程： 市场导向的文化阶段 规则导向的文化阶段 开放与创新导向的文化阶段 体现责任/执行/绩效的文化阶段 熟悉和传播文化 传化文化的基本特征： 强调“企业的社会责任” 人本、情感 组织忠诚 关注细节 熟悉和传播文化 传化文化的未来： 关注文化的开放性与相容性 提升组织的创新性 熟悉战略与目标，理解管理要求 了解集团战略，参与企业战略，制定部门目标 树立大集团观念，培育战略意识 理解组织要求，明确部门职能 坚持组织推动原则，强调工作协同 熟悉管理架构，掌握管理方法 成为集团管理的承载者 2、管理推动者的角色 对管理的理解 管理是科学和艺术的结合 科学性强调理性的知识、规则、程序，追求精确的效果 艺术性强调直觉与经验、灵活、无定则（弹性），追求合理的效果 管理的实施 对事的管理：通过管事管人 特点：相对固定、规则、程式化 方式：根据物的规则定计划定制度，如目标管理、流程管理、成本控制 对人的管理：通过管人管事 特点：相对复杂、不规则、 方式：掌握人员管理的规则和实施精神激励，如领导艺术、关系管理、团队建设、氛围与文化构建 管理问题 工作导向的人不善于关系处理，关系导向的人不善于管理事物 顽固地坚持凭感觉、凭经验做事 习惯于定性，不善于定量，艺术性有余，科学性不足（不建立在科学性基础上的艺术性是低层次的艺术性） 把管理变成了个人风格，没有借助团队领导和组织推动的强大力量 人力资源主管紧紧抓住两根工作脉络 任务管理：通过管事管人 人员管理：通过管人管事 ○任务管理 任务管理的基础 管理好制度（包括设计与执行） 管理好流程 管理目标 从战略目标分解到阶段、组织目标落实到岗位、年度目标分解到月度工作 1、任务管理的主要内容 理清功能定位，明确主要任务 分解岗位职责，任务落实到人 实施目标管理，加强绩效评价 建立规则体系，形成工作机制 强化过程监控，保证任务完成 2、任务管理主要涉及的管理技术 岗位分析及其动态管理 目标设置、分解与建立工作标准 绩效评估技术 财务预算 工作过程控制 3、任务管理的要点（1）：明确岗位职责 首先明确自己的职责 要告诉下属干些什么 所有事有人做，所有人有事做 技术 所有事有人做，所有人有事做 新产品开发 3、任务管理的要点（3）：建立目标体系 完成目标的层次分解 3、任务管理的要点（4）：实施过程监控 工作过程管理 实施绩效评价 ○人员管理 人员管理的基础 人性管理的价值前提 良好的员工管理技能 一定的领导魅力 从组织和个人两个层面进行管理 管好部门 管好下属 管好自己 1、人员管理的主要任务 管理好组织 管理好文化与氛围 管理好团队与协作 管理好感情与关系 管理好下属 实施有效的激励 提升下属的技能 2、人员管理涉及的主要技术 人—职—组织匹配 有效的激励 培训指导 3、关于员工激励 激励的作用——管理期待：皮格马利翁效应 激励理论介绍（下述） ： 双因素理论 期望理论 认知评价理论 （1）双因素理论 保健因素（防病不治病）：安全、地位、个人生活、薪水、工作条件、公司政策与行政管理、与主管与同事与下属的关系、监督等 激励因素（强身健体）：成长、发展、责任感、有意义的工作、认可、成就等 （2）期望理论 效价：某种结果对个人的吸引力 工具性：对绩效和得到组织奖励之间关系的认识 期望：对自己通过努力能达到某种结果的可能性大小的估计 期望理论的管理意义 这一理论非常看重个体的认知加工成分，它告诉我们要研究每一个员工内心的期望值和效价标准，尤其是有效激励的内心标准。 要掌握每一个员工对自我成绩的期望（同目标设置结合起来）。 同样的奖励，不同的人体验到的效价不同，因此要研究奖金等在作为工具性因素时的运用条件，尤其是要研究每类人群的“差别阈限”。 在期望理论的环节链中，绩效决定奖励的是重要的因素，因此，科学的绩效评价是发挥工具性作用的重要保证。 （4）强化理论 理论的焦点：强调外部行为（刺激）对个人后继行为的影响 主要观点： 正强化（如默许、认可、赞扬、奖励、晋升等）鼓励了员工的行为；负强化（如批评、末位上榜、罚款、监工）通过促使员工回避不好的结果而强化积极的行为。 正强化与奖励、负强化与惩罚有一定的区别