学员 公开课 管理实战八“步”天龙2.pptVIP

* ? 身为直线经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作能力。 1、受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松：员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度：要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突：要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人，或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2、确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 ?3、作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着，“学”中要“做”；当然在“做”的过程中偶尔会出点差错，可能需要指导，因此也要主动学。不管用什么方式进行在岗培训指导，一定要让员工树立这样的观念。教的过程要讲得非常清楚、完整，要有耐心，要求员工做到什么阶段，要加以核对，看是不是符合标准的作业流程。如果做得不好就要求重做。 4、执行测试 让员工知道要在“做中学，学中做”，真正的目的是员工确实学会实际操作。在实际执行的时候可以用ｗｈｙ、ｈｏｗ、ｗｈｅｎ、ｗｈｅｒｅ、ｗｈａｔ等问题询问受训者。通过这样的问题测试员工的学习效果。一定要让员工完全学会才能结束。 5、追踪 培训结束之后要做追踪。在职培训是要求员工能够独立工作，要通过定期核查的机制来确认是否学会了。企业常常会忽略这一点，培训的效果才是我们真正追求的，应该引起足够的重视。 * 工作记录为传承的工具，也正是培训的一部分。现在还可以直接把这些记录放在网络上，让大家搜寻相关的问题，学习前人的经验，避免以后犯错，这是非常好的方法。部门经理或资深人员其实都是重要的资源，要把他们的经验传播开来，让别的员工能够很快提高。经验传承在在职培训的指导方法中扮演着非常重要的角色。部门经理最好能把本部门所有这样的内容积累起来并分类整理，让相关部门保管好。 一家日本公司对营销人员的培训有一种很特别的方法，即给每位员工都准备一些《工作记录卡》。例如员工Ｂ目前负责Ａ客户，每次接洽之后，回到办公室必须把拜访的内容写在《工作记录卡》上。写完之后要经过部门经理批示，确认客户的需求是什么，跟客户谈的是什么内容，彼此对对方的要求有什么回应等等。这些都写在《工作记录卡》上，然后归纳整理一下。下次再去拜访，再回来做工作记录卡。《工作记录卡》会慢慢积累起来。其功能在于，如果营销人员Ｂ离职了（这是很多企业非常怕的事情，最怕把客户带走，或者他走了以后，新进人员很难很快接手），这家公司就能够很容易的指导接Ａ客户的营销人员Ｃ，只要花三天时间把这位客户过去的《工作记录卡》全部读完，很快就上手了。 * 以下这些现象表明可能需要对老员工进行再培训：当员工的生产量稳步下降，开始反复出现简单的错误，反复询问他们应该很熟悉的事情，厌恶或不愿意进行简单的决策，对任何做错的事情寻找借口，缺勤率显著上升 * 问下属“你认为怎么样”：给予激励。让他们深入思索，并学会发掘问题的能力。给他们将创意具体实现的良好机会。可养成正确判断事物与决策的习惯 让下属掌握事实：提高他们的分析能力，学习对问题的预测以及归纳的能力。使他们养成慎重从事的良好习惯。使他们了解处理事物前须先掌握事实。使他们养成行动前先行深入思考的习惯。训练下属处理及解决麻烦问题的才能。 把下属派到上级那里去：让上级了解下属，也让下属了解上级。让上级了解你信任下属。提示授权的证据。提供独立行事与自我判断的机会，以培养下属的自信。 让下属去监督别人：使下属了解监督别人。使领悟人性的特质。锻炼下属在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能。让下属学到对别人工作效果所应负的责任。能对组织内部的纠纷处理有实际体验。培养下属的指导才能。 让下属负起责任：使下属了解组织体系内的一切工作。使下属了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人。多给予下属下行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养其责任心及使命感。培养管理才能的目的，在于体验使命感与责任感。当事人要积极主动，不仅仅只埋首于日常工作中，而