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* 中高层经理的业绩合同 战略发展计划 1、制定业 绩合同 3、监督业绩合同 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行排序及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 积极地沟通业绩完成情况，跟踪促进业绩改进工作。在年终考核时应该没有意外的结果 设计标准化的管理汇报系统，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按标准的汇报 建立管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化 * 跟踪监督业绩的完成情况 公布结果/业绩后续管理 分析与统计结果 定期搜集数据 主要工作 负责单位 采集量化指标 的季度完成数据 财务部 人事部（提供要求数据目录） 完成情况与分配到各季度的目标值进行比较 财务部（提供数据） 人事部 向上、向下通报本季度业绩完成情况 表扬超额单位和鞭策未达标单位 各业务群和 业务单元总经理及下属单位的负责经理 人事部 * 通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现 汇报人 指导人 汇报频率 车间主任 生产经理 月 车间工作 小组组长 车间主任 月 业务单元市场 /销售经理 业务单元总经理 月 工厂采购部经理 工厂厂长 月 酒店服务部经理 酒店经理 月 目标 积极地、定期的沟通业绩目标完成情况，提出相应改进措施 发约人听取目标的完成情况，提供相应的指导 加强各部门间的协调和合作 不断加强员工对企业文化及价值的认同 建立层层汇报和监督体系 业绩监督及跟踪体系应该是透明、公开和双向的 * 每月/季度审阅会议的内容安排-举例 目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善 而不是 谁的错误 借口 或其他 针对每位业绩考核对象 时间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对比 新观念/目标/行动的进展 评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标） 外部市场 战略规划的改变 出乎预期的情况 讨论具体的行动以提高下阶段的业绩 为下一次的评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果 10分钟 20分钟 20分钟 5分钟 * 每月/季度进程汇报及指导会的内容安排-举例 目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善 而不是 谁的错误 借口 或其他 针对每位业绩考核对象 时间 针对上一次汇报后采取的主要措施 根据业绩合同衡量目前达成的情况 提出改进业绩的行动方案 讨论有关的重大的战略/内部管理议题 20分钟 20分钟 30分钟 10分钟 综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标作出合理判断 10分钟 * 中高层经理的业绩 合同 战略发展计划 1、制定关键 业绩指标 3、监督业绩 的完成情况 4、年终业绩 考核、强行 排序及奖惩 2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制 在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优势，以及如何培养所需技能 需要总体评估分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置 要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动力 建立有效、明确的个人业绩沟通机制 对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调制，降职，直至淘汰 建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司的发展的支柱 无业绩合同员工的业绩管理基本流程 * 年终业绩评估及奖惩方法 工作内容 负责单位 收集数据 业绩评分 决定奖惩 ， 后续工作 业绩成就分类 发放与收集各 类考核表 --个人素质 --员工满意度 收集财务数据 收集营运数据 业务单位财务部 业务单位人事部（ 非财务报表数据） 核实与统计各 项考核分数 --财务营运分数 --组织，个人素 质分数 计算业绩合同 综合分值 业务单位人事 部（处理） 直接上级领 导 业务单元财务 部（收集、 数据） 根据业绩类指标 达成率将受给人 排名分类 利用业绩类与 能力类（个人素 质）指标得分排 名制作业绩矩阵 完成综合（业绩 类与能力类指 标）业绩排名 根据浮动薪酬 的计算方法， 参考业绩综合 分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩 排名结果落实 非物质奖惩 业务单位 人事部 业务单位人事 部（牵头、提 建议） 业务单位薪酬 考核小组（决 议） * 督促各级管理人员认真、公平地推行关键业绩管理体系的措施 保障关键业绩指 标的合理性 业绩跟踪考核和最 终评估的公平性 薪酬分配的公平性 可成立关键业绩指标领导小组，培训各级管理人员分解制定下 属人员关键业绩指标的方法，并审查制定成果，协调内部统一性 可把分解、制定关键业绩指标的按时性和合理性作为考核管理层 的业绩之一 业绩考核依据及数据采集、汇总都采取公开、透明的方式，完 全在全员工监督下执行 建立自动化的业绩考核数据处理体系，减少人为误差