第二章_项目管理组织.ppt

《圣经·出埃及记》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间，倾听他的人民的诉苦和问题。之后，杰思罗告诉摩西，他一个人不能管事太多，并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民；第二个建议是这些被选举出来的诸侯们，应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称；第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物，向摩西只汇报重大问题。 杰思罗的三个建议的现代对应语就分别是一个组织的政策的阐述、权力的委任过程和管理程序。这就是说，对组织的管理古已有之，即在上帝创造人类之初，人类就以群体的方式生活在一起，每个人都被包括在各种群体和组织之中，这就促成了原始管理的出现。 职能型项目组织 定义：项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业划分形成部门，项目成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。 涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。 项目型项目组织 定义：又称线性组织结构。与职能型项目组织结构完全相反，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员或调用或招聘，以项目进行分配和组合，接受项目经理的领导。 矩阵型项目组织 定义：矩阵型项目组织是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的一种混合体。 矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。 根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，又可分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式三种形式。 特点：由一个项目经理来负责协调各项项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务。但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度，项目经理有职无权。 特点：项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。 平衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。 特点：项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助项目经理分配人员。项目经理可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门经理决定派哪些人，使用哪些技术。 案例分析 Multi?Project公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司。它同时为多个客户进行许多项目。这家公司有良好的信誉，有近30%的业务来自于老客户。考虑到将来的业务，它瞄准了成长中的公司，并且也有很大的收获。由于业务的扩大，一些事情变得很紧迫，员工要尽力完成工作，让老客户满意，还要满足新客户的要求。Multi?Project公司一直在雇用人员，事实上，在过去两年里，员工已从300人增加到400人。 Multi?Project公司采用矩阵型组织结构，有了新项目后，就任命一位项目经理。根据项目规模，一个项目经理可能同时有好几个项目。项目价值从２万～１００万美元，期限一般为一个月至两年。绝大多数项目期限是６个月，价值约６０万～８０万美元。公司提供一系列咨询服务，包括市场研究、设计生产制造系统、招聘人员等。客户是一些大、中型组织，包括银行、生产企业和政府机构。 一天，Multi?Project公司接到Ｇrowin公司的电话，同意进行Ｍulti?Ｐroject公司近６个月前提出的一个项目。这个消息很是令Ｍulti?Ｐroject公司的股东们感到意外，他们本以为这个项目已经没希望了。另外，他们也非常希望能给Ｇrowin这个迅速状大的公司进行第一个项目。Ｍulti?Ｐroject公司很有可能将来为Ｇrowin公司做几个大项目。? 杰夫·阿姆斯特朗（Jeff?Ａrmstrong）被任命为项目经理，负责Ｇrowin公司的项目．他于一年前加入Ｍulti?Ｐroject公司，一直急于管理一个有意义的项目?。Growin公司项目的计划报告是由他来完成的。 泰勒·博尼拉（Tyler?Bonilla）是一个高级系统工程师，已经在Ｍulti?Ｐroject公司工作了8年。他很有名气，那些曾经服务过的老客户通常都要求在他们的项目中要有他参与。尽管非常忙，但他还是干得很起劲。他目前正专职为一家老客户Goodold公司的项目工作。Goodold说，他们不选择另一家咨询公司，而是与Ｍ