企业内部环境分析.pptVIP

;主页;分析资源和能力：战略和公司之间的界面;在一些特定的市场或产业中，为什么有些企业的绩效高于另一些企业？ 它们持续优势的基础是什么？;竞争优势;影响竞争优势持续性的因素有哪些？;外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势） 内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。(Resource-based view);资源理论把企业的绩效差别归结为企业资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。;管理学的资源观;一、资源的分类;几种主要的资源;二、企业资源分析过程;第二节　企业能力分析;一、基本能力分析;２．财务能力;３．生产管理能力;４．人力资源分析;５．研究开发能力;案例：按职能划分的组织能力;二、核心能力;１．核心能力的概念;A manager should be “judged on his ability to identify, cultivate, and exploit the core competencies that make growth possible.”; 核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 光学仪器　　　　　□　　　　　□ 激光打印机 　□ 　□ ···;小结：核心能力;2、核心能力、核心产品、最终产品; 核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　□ 光学仪器　　　　　□　　　　　□ 激光打印机 　□ 　□ ···;核心能力与核心产品;核心能力的构成;选择核心能力的培养方向;独特竞争力;资源;小结：资源和能力;竞争优势：一个企业能实现创造价值的战略，而同时其他现存企业或潜在竞争对手无法实施该战略。 持续竞争优势：除了上述条件外，还包括竞争对手无法复制此战略的优势。;Barney,1991,Firms resources and sustained competitive;关键资源和能力：VRIN模型;;难以模仿和替代;因果模糊：可能很难识别或理解资源和能力的成因，因为使得资源有价值的因素往往复杂地组合在一起。 如竞争对手可能去模仿3M的特定政策，允许员工用10%的时间去试验新产品，但要模仿3M公司推动创新的合作与奖惩文化却很难;竞争优势的持续性;为什么企业会失败;避免失败的办法;分析 的5个核心问题;一、SWOT分析 ;确定公司的强势和资源能力（S）;确定公司的弱势和资源缺陷（W);某企业的SWOT;公司所面临的机会（O）;公司所面临的威胁（T）;某企业的SWOT;SWOT分析;二、价值链分析;１．价值链的概念;摘自：Competitive Advantage, The Free Press, 1985;基本活动;辅助活动;价值链的关键环节;２、价值链分析;支持性 活动;价值链的构成;（１）识别活动;（２）活动分析;关键活动的成本标杆学习;（３）带来竞争优势的价值链;模仿为什么如此难;（４）价值活动体系;资源外取和价值链;尽管价值链活动的资源外取可能有可行性而且能够降低企业的直接成本和一般管理成本，但是必须谨慎行事。 如果一个企业将营销和分销活动资源外取，它可能无法熟悉客户的偏好，正是这些知识启发了产品早期的突破性成功并赢得市场领先地位。这或许解释了为什么像耐克这些品牌领先企业只将制造资源外取，而致力于产品开发、物流、品牌管理以及顾客维系和扩展等活动。 ;小结：竞争优势的两个模型;小结：竞争优势的基本构成要素;要求掌握和理解的内容