公司人员精简案例剖析.ppt

--Manpower Reduction-- 人力精簡案 ~ 中美和石化公司 人事處經理 蔡正飛 經理人的策略觀 內容 一、個案公司簡介與特質摘要 二、實施背景 三、績效 四、做法 五、障礙與風險 六、後續作業 七、未來展望 一.公司簡介 1976 年成立 股東: AMOCO 50 % (1999 AMOCO 被 BP 併購) 中油 25% 中央投資 25% 產品: 純對位砆酸 ( PTA ) 聚酯絲 , PET...之主要原料 營業額：約 200~300 億 市場佔有率：約50% (台灣) 員工 ：590 人 高資本/ 高技術 中西並存的管理 員工少 vs 營業額大 (員工待遇福利佳) 單一產品 與規格 顧客少 (國內8~10家) 工安環保與社區關係的重視 10 大外資 , 30大製造企業之一 (排名在17~43之間) 世界最大 PTA 單一工廠 計劃在台中擴建 二、實施背景 1.持續企業流程再造(BPR),以提高生產力 (1997年值獲利高峰時開始 BPR) 2.生產科技的進步,新廠產能大用人少 1979 20萬噸/ 年 (#1/#2廠): 60人 3 (每萬噸所需之人力) 1987 25萬噸 (#3/#4): 55人 2.2 1996 42萬噸 (#5): 67人 1.5 2001 70萬噸 (#6) : 55人 0.75 3.市場競爭激烈 (新競爭者陸續加入) 台灣 : 杜邦、 東展、 台化 亞洲 : 南韓 、印尼、 馬來西亞 、巴基斯坦、中國大陸. 實施背景(續) 4.化纖業景氣不佳 , 價格下跌 (1996年每噸約US$1100,現在則 US$400) 5.著眼公司長期發展與永續經營 ~ 使公司、員工同享美好的未來 6. BPAMOCO的合併 (1999年初) 7.員工年齡老化(39歲) 8.流動率低 ( BPR 之前 1 %) 三、績效 精簡人員之職層分配 四、做法 1. 合法 2. 達成目標 (1~1.5年) 3. 重視“員工尊嚴 ” 4. 兼顧 “優惠 ”與“成本“ 5. 全面性 (cross board) “ 副總”到基層員工 /直線+幕僚 /各部門 6.間接人員占較高% (二)WHO應減除 ? 不符合要者 績效面不者 行為面不佳者 2.多餘者(Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數太多 3.工作價值不高 4.工作職責與待遇不相稱 (二). WHO應減除 ? 不符合要者 績效不佳者 行為面不佳者 2. 多餘 (Redundant) 職位間功能重疊 職位上人數太多 3.工作價值不高 4.工作職責與待遇不相稱 (三).策略選擇 策略上：快刀 vs 和平漸進 (總經理的更換) 手段上：效率 vs 人情 數量上：One shot game vs 遞增 願付出之代價上：大 vs 小 位階層級 : 全面 vs 上往下/下往上 結論：“優惠退休/離職專案”+“勸退” Pull +Push 人員精減策略層次 (四).採取之策施 1.給員工「防颱」講習 「氣象遇預報」-心理準備 「組織變革中個人之調適」 「發展永續之工作智慧」 「重大打擊之心理調適」 「螢火蟲工作坊」之勵志文宣 各種會議中流露訊息 (含Change agent meeting) 2.嚴峻的調薪與獎金 年度考績 25 %人口： 調薪減半以上 ； 年終獎金少於平均數 年度考績 5 %人口： 調薪 0 ； 年終獎金 減 50% 明列績效不佳事項 主管先行告知與溝通 人事部門接受申訴與溝通 (含與工會之協商) 3.“優惠退休/離職專案” 東方社會常用之方法 (西方強裁逼退) 工會提出同