团队沟通与冲突管理.doc

团队沟通与冲突管理 第一讲 团队的经验与知识管理 团队知识管理分析 团队的持续发展必须依靠人员阶梯的衔接，而人员梯队的成长又必须以经验和知识传递作为基础，试想一个团队中你来他去，人员无法固定，终有一天，当熟练的骨干人员全部脱离团队时，谁能承担团队工作重任？是否又要以组建新团队作为人员流动的代价？而作为新型市场经济条件下的企业，人员的流失几乎是不可避免的，那么，又如何做到人走技术留的知识管理呢？通过知识分享和传递就可以完成团队成员间的知识管理和经验传递，同时，管理的知识经过碰撞更可以产生新的灵感火花。　　对企业而言，员工在公司中操作，员工的经验是属于公司，还是属于员工个人？同样，销售人员接洽客户，与客户之间的人际关系应该属于个人还是属于公司？这在理论上是属于公司的，因为公司付钱给员工才能有这些活动，但是，随着业务人员的流动，知识也被带走了。原来的业务员可能和客人已经非常熟悉，客户想什么他都清清楚楚，对公司内部的状况明明白白，他去跟顾客做生意的时候能够给客户提供很好的服务，新来的业务员就必须从头开始学习操作经验，从头积累人际关系，而且可能会在服务的过程中令客户不满意。例如有一家餐厅，大家很喜欢去那里吃饭是因为很喜欢这个餐厅厨师炒的某些菜，假如这个厨师走了，其他的厨师虽然也会做那些菜，但是总没有原来那个厨师做的味道好，这时顾客就可能流失。在知识经济时代，企业本身在运营的过程中，虽然不断地发生成本，但是却有很多知识没有办法保留。一些处理某些事务方面的经验证明，人一走就流失掉了。　　日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称“智价革命”）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产。　　知识没有经过管理，就不会有价值。每个人的知识存在于他的脑袋里，不会自己出来；其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识；最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。可见，知识需要管理。　　营销学内经常讲到客户管理，即要求对客户的名称、负责人、电话、地址、往来的记录等客户资料建立档案，然后让销售人员每一个月回访一次客户，通过这种方式维系老客户的关系，这样，即便某个业务员走了，换了一个新的业务员来，这个新的业务员虽然没有接触过这个客户，但是他将这个客户的资料从头到尾一翻看，就可以对这个客户有所了解，这就避免了原有的业务员一走就把客户带走的情况发生。　　实际上，对于人员的管理就是知识管理，人走了，知识就被带走了，经验就不见了。通过人员的管理，给大家提供很多的分享机会，让每个人都分享到别人的知识和经验，通过这种传递，就能让知识和经验保留下来，即使员工离开了公司，他的知识、经验也能被别人学习和掌握，通过这种方式，就间接地管理了知识。　　企业的竞争优势。企业没有知识碰撞过程，策略都是空谈。因此，关键在知识管理文化，它可以加速主导的成功。　　1.知识的碰撞产生创新　　知识管理要经过传递才能让知识保留下来，而知识要经过碰撞才能够产生新的知识、产生火花。什么是碰撞？例如甲有一种想法，乙有另一种想法，甲如果只把自己的想法闷在肚子里面，乙也不把自己的想法说出来，则甲乙两个人永远擦不出火花来。甲把自己的想法讲出来，乙也把自己的想法讲出来，大家互相切磋，可能就冒出了第三种想法、第四种想法、第五种想法，到后来，甲再把第三种想法、第四种想法，第五种想法等等告诉乙，通过与乙的交流，又可能产生第六种想法、第七种想法、第八种想法等等，这就是碰撞。将自己的想法讲出来给别人参考，别人也将自己的想法讲出来，就可能从对方得到灵感来刺激新想法的产生。　　2.碰撞需要足够的知识　　没有足够的知识怎么去碰撞？所以碰撞要有足够的知识，同时还需要管理的知识才能够经过碰撞产生火花。 　　　　　　图1-1 知识碰撞产生火花观念图　　{案例}…　　三达摩公司下属的销售团队由许多营业处组成，营业部一般有一位主管经理和三个业务员，公司为了让业务人员在知识的碰撞中产生创新，要求每一季所有的业务人员都回公司，用三天的时间集中学习讨论。他们公司要求营业部的经理每三个月做一个PPT（幻灯片），这个PPT可以是成功的案例，也可以是失败的案例，例如一个PPT是讲在业务上跟某公司几月几号开始接触、重点放在了什么环节、操作的过程怎样、竞争对手又是怎么做的、执行的时间长度、采取的策略等等，然后将这个案例带来的思考写出来，等每一季所有的业务人员回来后，每一个营业处就花三个小时，一个小时讲案例，两个小时大家讨论、点评、产生碰撞。大家各抒己见，做沙盘推演，所以这家公司的业务人员素质很