美锦云天会所运营方案.pptx

美锦云天会所运营方案;报告：报告前有这样一句文字;据资料统计， 厦门会所95%亏损，深圳会所84%亏损，广州会所90%亏损，北京会所60%亏损。香港会所20%亏损。;Why？;Part1：会所功能配置与客群喜好分析;目的：会所运营成功之功能配置分析 观点：满足客户使用需求是会所配置的第一层次， 满足客户优越感和开发商形象是第二层次。 特点：在销售期，客户优越感和开发商形象往往成为第一层次（越高档越体面）；但一旦建成，实际问题是有多少客户有多少时间真正去消费去享用这些“高档”。 结论：1、销售期客户需求与实际使用期客户需求并不一致。 2、为了销售推广，也为了持续经营，在建设前把握好两者恰如其分的契合点至关重要。;目的：会所运营成功之客群喜好分析;结论2：棋牌室、健身室、影音室、乒乓球室、儿童活动中心、便利店、游泳池、网球场、篮球场等使用频率较高； 高端豪华项目对于阅览室、酒吧、茶/咖啡厅、多功能厅等配套休闲设施同样具有较高需求。;Part2：会所运营普遍现状分析;第一：示范比经营更“重要”。 据调查显示，大多数开发商在会所的建设初期只是为了促进销售，所以会所建设仅仅一味的追求豪华、高档，很少顾及到后续经营的问题。;第二：艺术性与功能性失调。 美观、漂亮、现代，十足的眼球经济做法，而真正的使用时才发现对使用功能且考虑的相对甚少，以至于在后来的使用和管理上存在众多的不便，业主存在不满也再所难免。;第三：定位不准确。 一是用途定位，目的的功利性埋下了后期的经营隐患，这种本末倒置的做法是会所近影困境的根源之一； 二是住宅的定位于会所的消费定位不统一，直接后果是会所功能与业主需求发生错位； 三是开发商的自身定位是资源的整合者，产品生产过程中过渡角色，并没有把自己定位为产品运营商的角色加重了开发企业的功利色彩。;第四：管理欠专业。 到目前为止，众多的开发企业将会所作为附属产业，对会所的管理一般都维持在开发商开发完一个楼盘以后，把富余的人员分配到会所，最多聘请一两个专业的管理人员。专业的管理人员的匮乏造成了会所在经营管理过程中很难做到位，工作纰漏大。;Part3：会所运营方式分析;国内会所常见运营模式 独立运营。成立独立会所运营部门，专人专岗。 优势：可控性高，适合品牌连锁化拓展，形成子品牌； 缺憾：管理难度大，成本高，风险大，须做长线考虑。 专业外包。全权委托专业会所管理公司代管经营。 优势：可控性高，操作模式成熟化，降低管理成本，增加销售力； 缺憾：可否盈利成为长期外包最大障碍。 合作运营。短期内通过聘请专业会所管理公司作为顾问 优势：可控性高，管理风险最小化，优势互补； 缺憾：短期内管理成本较高 ;一件事实：无论采取任何形式运营，盈利才是持续运营的关键！;一、运营成本过高：个别科目过分豪华、初期投资多、运营成本高。如设置保龄球馆、桑拿、小型高尔夫球场。往往这些功能可由城市配套解决，可采用外借或战略联盟手段获得。;Part4：国内豪宅会所成功经营4大模式;国内成功会所典型案例;国内豪宅会所成功经营4大模式;大而精的俱乐部模式;项目区位;会所主要功能设施——集中于高规格的健身保健和餐饮会议;经营状况及启示——专业机构管理，俱乐部会员制独立经营，特色收费类项目为盈利主体;酒店式的开放经营模式;广州珠江帝景（酒店）;酒店由专业公司独立经营，会所运营依托酒店;大而专的封闭经营模式;海月花园7000平方米社区会所;;经营状况——外包为主，结合自营，深入挖掘居民日常需求;香港阳明山庄会所;3层健身房;业主分摊成本，享受部分免费服务；部分采取会员制对外经营;小而精的半封闭经营模式;金林半岛3000平方米 顶级会所;以女性为主题的精准设施定位，同时提升项目的整体档次和盈利能力;常规活动的效果不错，资源整合花小钱办大事;Part5：豪宅会所成功运营的共同因素;豪宅会所成功运营的共同因素;会所重点满足核心消费群：女性和儿童;重点项目以品牌嫁接的模式外包，品牌嫁接是会所经营的重要趋势;品牌嫁接后，开发商、品牌运营商、会所管理方实现三赢;以重点项目作为会所的经营引爆点，免费与付费项目相结合，带动其它经营项目的消费;Part6：美锦云天运营方式建议;豪宅会所4大模式KPI;评估因素： 城市层级； 开发商实力； 楼盘档次;附：会所外包商推荐;咖啡吧;女人主题;The end