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第二讲、招聘和人员配置制度 第一部分 招聘的需求分析 一．招聘目标与前提 （一）招聘的目标 招聘的目的就是为了满足企业发展需求，米不甘味的空缺。最直接的目的就是获得企业所需要的人，并降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。 （二）招聘的前提 人力资源规划：主要是进行人员需求分析与预测，决定预计招聘的职位与部门数量、时限、类型等因素。 工作的描述与工作说明书：为录用提供了主要参考依据。 二．招聘原则的确定 效率优先的原则 双向选择原则 公平公正原则 确保质量原则 三．人员匹配的基本原理 要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的，没有无用之人，只有没有用好人。 实际应用：发掘人员可用之处，为人员可用创造条件。 能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也有不同。具有不同能力特点和水平的人，应安排在相应岗位上。 互补增值原理 通过个人之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标最优化的目标，使组织人力资源增殖 动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是动态的。 弹性冗余原理 在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的身心要求，对人对事的安排要留有余地。 四．招聘需求分析 （一）招聘需求产生的可能情况： 组织人力资源的自然裁员：即员工的调动、离职、退休等产生的岗位空缺。 组织业务量变化：已组织成长发展导致的岗位空缺。 现有的人力资源配置不合理：即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 （二）招聘需求分析的维度 招聘环境分析 外部环境 经济条件：市场环境变化导致对产品和服务的变化，从而导致人员需求的变化。 劳动力市场：劳动力市场的数量和素质构成，影响到组织能否招聘到合适的人员。 法律法规：组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律、法规、条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 内部环境 战略规划：发展创新时期和稳健成长期的招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 组织生命周期： 扩张期：着重于人力资源招募； 平台期：着重于人力资源局部调整； 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整 财务预算：财务影响到工作总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 组织文化及管理风格：组织的价值观、管理风格要求员工的认可及价值观的趋同影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 组织人力资源状况分析 含义：组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配、人与人的协调合作，充分开发利用员工，是组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度 人与事总量配置分析 它是指人与事的数量关系是否匹配，即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： 。）人力资源过剩——利用多种渠道妥善安置。专业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、外包劳务、提前退休、下岗、辞退、不再续签合同等。 。）人力资源不足——单位内部调剂，外部补充。培训、借调、招聘、任务外包等。 。）人力资源过剩与不足并存——调整现有人力资源结构。 2．人与事结果配置分析 a) 它是指不同性质特点的事应由相应专长的人去完成，把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。 b) 工具：单位岗位与人员配置表 使用类别 W1 W2 W3 待分配 资源类别 人数 78 582 35 5 W1 50 50 5 --- --- W2 600 28 572 --- 5 M 35 --- --- 35 --- 注：W1——熟练工 W2——技工 M——管理者 3．人与事质量配置分析 1）它是人与事之间的质量关系即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际上的两种情况： a)人员素质低于岗位要求——职业培训、降职。 b)人员素质高于岗位要求——晋升到更高岗位。 2）怎样看人才高消费？ 负面效应：a)高才低用的浪费 b)成本高 4．人与工作负荷是否合理状况分析 体现人与事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持健康，使工作即成为一种压力，又成为一种动力。 5．人员使用效果分析 它是管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。 工具：人员使用效果分析 好 能力低 能力高 工 绩效