经典的招聘与面试技巧.pptVIP

PART 5 人员录用与反馈 有效的面试评估 1 记录面试印象 2 记录下你的直觉 3 征求其他面试者的意见 4 询问接待人员 5 评价应聘者 PART 5 人员录用与反馈 面试评估应避免的误区 1 像我 2 晕轮效应 3 相比错误 4 首因和近因效应 5 盲点 PART 5 人员录用与反馈 录用与反馈 1 决定是否是一位合适的人选 2 进行背景调查 3 通知面试者（谢绝或录用通知） 4 体检及入职手续 5 岗位辅导、新员工培训、试用期 PART 5 人员录用与反馈 讨论 1 选择最优秀的人还是最合适的人？ 2 背景调查的技巧？ 3 如何谢绝不合适的应聘者？ 4 如何与应聘者谈薪？ Q A 案例 PART 4 面试过程控制与面试技巧 面试的基本流程 对应聘者表示欢迎 核实应聘者学历背景及工作经历 提问、聆听、评估、判断 了解、核实简历中的疑问点 简要介绍公司及职位状况 回答应聘者提问并结束面试 PART 4 面试过程控制与面试技巧 面试过程控制 1 沉默与鼓励 2 转换求职者的说话方法或总结 3 掌握过程主动权 PART 4 面试过程控制与面试技巧 面对特殊的应聘者 1 过度紧张的面试者，请他谈谈自己擅长的工作 2 少言被动的面试者，提开放性及带有评论性的问题 3 滔滔不绝的面试者，提具体的问题，态度温和而坚定地打断 PART 4 面试过程控制与面试技巧 面试提问清单 1 导入性问题 2 关于工作经验的问题 3 关于工作能力的问题 4 关于求职动机的问题 5 其他疑点问题核查 PART 4 面试过程控制与面试技巧 *完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取得的结果。 *不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。 *假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 1、引导式问题: “渐入佳境” 定义： 询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试 人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。 目的： 建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面 试人猎取应聘者的初步信息。 举例： 与高管岗位应聘者如何导入？ 2、行为式问题：“穷追猛打” 定义： 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘， 了解其行为特征、能力水平及业绩状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应 的工作经验与工作能力，以及分析相关问题 和处理问题的综合能力。 举例：置业助理—搞定最难缠的客户 提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理 行为式问题的步骤 按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息 通过多个行为式问题进一步了解 其经验的丰富性 对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证 PART 4 面试过程控制与面试技巧 STAR 行为面试法 S Situation 情景 T Task 目标 A Action 行动 R Result 结果 PART 4 面试过程控制与面试技巧 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会怎样做？” 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 避免提出引导性的问题 与过去行为有关的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 PART 4 面试过程控制与面试技巧 理论性问题、引导型问题和行为性问题 3、以开放式问题为主 封闭式问题与开放式问题 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息. 演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题 原来的提问 修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 细节追问：要将行为式问题与细节追问相结合，才能步步深入地挖掘出所需的全面信息 你刚才谈到……. 你在处理这件事情当中…… 行为逻辑关系：人的行为由于受到其价值观及其个性的支配，所以一般具有逻辑性，不会有太大的变异。根据这一点，可以判断分析一个人的真实性与行事风格。 由于行为式问题涉及专业技巧，所以最好由用人部分的专业人员来提问，否则难以达到理想的效果。 定义 ：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让 应聘者来