5S与目视管理_图文.ppt

经济生产批量 Q= 2RS CK Q: 产品投产经济批量 R：产品的年计划产量 S：每批产品投产生产准备费用 C：产品的单位成本 K：在制品存储保管费用率 例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10％。则经济批量为： Q= ＝8000（件） 2×160000×3200 160×10％ “五现主义” ■现场：事情发生的场所 ■现物：变化的或有问题的实物 ■现实：发生问题的环境、背景、要素 ■现象：问题发生时的情况 ■现做：马上就做，及时跟进 合理化提案 合理化提案是把全体员工好的创意、好的想法实现在公司经营活动中，使员工在为公司创造价值的同时，自身也获得技能、素质的提高并从中获得充实感和成就感的一种活动 五、廠內5S管理小组架构 副组长 5S稽核小組 组长 干 事 行政人事 執行 委員 執行 委員 品质 執行 委員 執行 委員 设备 執行 委員 執行 委員 技术 執行 委員 執行 委員 生产 執行 委員 執行 委員 计划 執行 委員 執行 委員 8S的真谛 人造环境 环境育人 心态变则意识变，意识变则行为变， 行为变则性格变，性格变则命运变。 　　　　　　 －－（日）安岗正笃 * 模型诠释： 明确：价值与核心竞争力 构建学习型组织的第一步就是必须明确什么是企业核心价值与推动价值实现的战略竞争能力 确定：学习定位 依据核心竞争能力要求，确定或延伸企业重点学习领域与学习投资方向 寻找：学习的驱动力 人们的任何行为的发生都缘于动机或驱动力，怎样才能使员工/团队能够来劲于学习是构建学习型组织的关键 构建：组织学习平台 全面构建组织员工学习/培训的工具、课程与资料等系统学习平台，是保障组织学习的核心 全过程管理：组织的学习 组织学习的大多数都是关于知识获得的，很少涉及被获得知识的共享或扩散（知识转让）以及价值提升性发展。对知识吸收过程的了解也很少，而正是在这一阶段中，知识的获得同它成为最优秀的个人或团队的所有物相比，它变得非常容易。我们把吸收和利用过程称为“组织的记忆”。尽管这是知识利用的重要方面，但它是有限的，只在讨论与知识截然不同的信息时才会做得更好。真正的知识不仅仅是信息；它还包括信息的意义或诠释以及许多无形的知识，如有经验的人的可意会而不可言传的知识，它们虽然往往难以说清楚，却往往决定着组织的总体竞争力；组织学习的必须涉及该过程的四个阶段：获取/分享/利用/创新 * 非增值业务活动： 这一类型的活动完全是浪费，这些活动理应被消除。例子有等待、半成品的堆积和重复处理等。 必须的非增值业务活动： 必须的非增值活动可能是无用的，但是对于现有的操作程序而言又是必须的。这样的例子有：长距离步行以获取部件；拆开交付的货物；将工具从一支手放到另一支手中。为了消除这类浪费，有必要对业务系统进行重大的改革，比如起用新的工厂布局或者安排供应商去交付未包装的货物。这种改革不太可能立即进行。 增值业务活动： 增值活动是指通过使用手工劳动对原材料或半成品进行转化或加工。这包括如下的活动；部件的局部装配、锻造和车体喷漆等等。 七种浪费： 1、过量生产－－过量生产被看成是最严重的浪费，因为它阻碍了产品或服务的顺利流动，并且容易对质量和生产率造成不利影响。这种过量生产还会导致交付周期和储存时间延长。结果，瑕疵可能未被及早发现，产品质量恶化，还可能在生产效率上产生人为的压力。除此之外，过量生产还会导致严重的在制品库存，并最终造成混乱及由此带来的沟通不畅。奖金制度常常会助长这种局面，因为奖金制度推动了不必要的产品产生。丰田公司实施的拉动式系统或看板系统是克服这个问题的一种方法。 2、等待－－当缺乏效率时，就会产生称为等待的这种浪费。在工厂里，当产品没有处在移动或加工状态时就产生了等待。这种浪费会对产品和工人产生影响，使这二者消耗等待时间。理想的状态是没有等待时间，产品的流动速度较快。用以等待的时间可以用来培训工人，进行设备维护或从事改善活动，这样就不会造成过量生产。 3、运输－－指物品在各处移动。极端地说，工厂内的所有运输都可以被看作是浪费，因此人们寻求的常常是最小限度的运输，而并非将其完全消除。除此之外，重复处理和多余的活动，非常容易引起产品的损伤和恶化，因为多余的运动会造成报告反馈不准确，并且经常更正。 4、不当的加工－－当工序简单，解决方案却很复杂时，就会发生不当的加工，例如使用一台柔性很差的大型设备，而不是数台更加灵活的小