咨询公司常用的管理方法和工具_图文.ppt

产业链原理——完整产品的定义及工具 核心产品 外围产品 外延产品 核心产品 外围产品 外延产品 加权值 得分 内容 核心产业 核心产业 核心产业 四象限系统分析法 以前 以后 现在 事件 宏观 微观 现状 原因 对策 分析 计划 实施 检核 目标 对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的 二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二 组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限 法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限I：力保生存 立即准备 管好风险 高度承诺 象限II：立即行动 快速启动 BPR 在能力上投资 按计划实施 象限IV：再造优势 创造新范式 关注业务个案 扩展能力应用 象限III：三思慎行 关注持续改进 宣教活动 冲击区 风险区 重组 需求 低 高 低 高 准备程度 危机区 维系区 应该尽快 启动BPR 形势并不紧迫， 应谨慎考虑方式 通过BPR获得 战略优势的 可能性高 可能冒管理风险 四象限分析法 四象限法——竞争状况的演变与影响 进入一个市场之前战略“自律” 1。能否成为垄断竞争者 当中的一员，为什么能？ 2。如何实现过河拆桥， 阻止别人加入竞争？ 3。谁是最具威胁的潜在 竞争对手？ 在无序竞争和完全竞争状态战术“自律”不可行！ 区域战略分析 一般 准确 一般 卓越 专业的战略咨询能力 对中国的精准认识 科尔尼 罗兰贝格 麦肯锡 波士顿咨询公司 贝恩 其他国内中小咨询公司 埃森哲 安达信 中国咨询业的领导者 海外战略兵团 IT 咨询公司 有效分析问题 是 什 么 为 什 么 怎 么 做 分 析 思 路 目 的 达成 要素 应用 工具 分 析 工 具 分 析 方 法 重 点 界 定 制 订 计 划 实 施 过 程 脑 图 鱼 骨 图 展 开 图 树 图 5 W 2 H 28 问 5 个 ？ 层 别 图 路 径 分 析 管 理 循 环 管理方法和工具系统图 传统制造型企业微笑曲线 高 低 研发 生产 销售 企业良性发展程度 以“研发”和 “销售”为工作 重心的“哑铃 型”管理模式 投入研发的力量越大——生产的纠错成本越低——销售的业绩回报越高 系统分析 营销系统 如何将市场营销战略转为竞争优势 竞争优势 企业能力 企业资源 有形的资产 无形的资产 设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等 优势取决于能力 能力取决于资源 从市场营销经典理论（4Ps)来分析均衡绩效 营销 Price 价格 Product 产品 Promotion 宣传 Place 渠道 表现 0 50 100 4P 不均衡 0 50 100 表现 4P 均衡 营销4Ps之——Product（产品） 产品的市场定位 1、该产品将用于?????? 2、也可用于?????? 3、该产品不会用于?????? 4、?????? 完整产品概念 外延产品 核心产品 麦当劳完整产品概念 部分产品外延 我们的产品呢？ ？ 营销4Ps之——Price（价格） 营销4Ps之——Place（渠道） 专营体制——似乎无可奈何？ 我们做的怎样？ 有效管理渠道的关键是对终端客户的影响力，并非一定要拥有终端 营销4Ps之——Promotion（宣传） 宣传促销的宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业销售目标服务，为树立企业形象服务——是系统的计划 我们宣传促销状况 营销4Ps之——Promotion（宣传） 市场宣传的“推”“拉”战术 系统分析——科研开发 阶段 销售 生产 研发 纠错成本（￥） 大 小 决策成本越高——纠错成本越低 研发投入低趋势图 研发投入高趋势图 系统分析——科研开发流程 收集市场信息 确定目标市场 和消费群 确定新产品特性 和技术指标 竞争对手分析 资源配置 研发 试制 专业化评审 试销 消费调查 改进 定型 研发 营销 ERP 信息中心 制造 “研发”与“营销”的真正市场化是“哑铃式”管理的核心内容 哑铃型结构的深入阐述 咨询的意义和概念 咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐