战略管理案例分析--丰田ppt课件.ppt

二 对于战略群组B来说，有以下战略选择可供参考(一).横向兼并战略 国内三个大的汽车集团如果要想和国外的汽车集团抗衡的话，集团可以考虑采取横向兼并的方式，有选择性地兼并一些“硬件设施”好的中小企业，以扩大其生产规模（二）专业化（集中）战略在我国汽车集团中“大而全”、“小而全”的现象十分普遍，这既表现在整车生产上，也同时表现在零部件的制造上对于产品业务，应专注于1—3种有较强竞争力的车型进行生产和经营；对于零配件，可以只保留几种关键零件的生产，其余部件可采取全球采购的方式。 （三）前向一体化战略汽车行业强调，一辆汽车从生到死的服务都要包括在内，因此，对一汽、东风、上汽来说，更应该利用其已有资本、人力资源和销售网络优势，从以产品为中心的经营方式向以生产和服务并重的经营方式上转变，向汽车产业链高端过渡，分阶段建立起自己的、适应中国市场的、完整的、有竞争力的服务体系，以获取高附加值。 二.战略群组C的战略选择（一） 差异化战略差异化战略是波特提出的一般竞争战略之一。处在战略群组C内的汽车企业在生产规模、人力、财力方面均不如处在群组B中的企业。在其它约束条件一致的情况下，同一型号的汽车产品的成本必定相对较高。企业可以对一部分产品采取定制生产的方式，在综合考虑成本的情况下，根据客户的要求实行定制生产，或在产成品的基础上加装个性化附件。只要其产品的最终出厂价格变动值高于取成本变动值，即可接受。（二） 技术创新战略随着科技的发展和人民生活水平的不断提高，消费者对汽车性能要求越来越高，如驾驶和乘坐的舒适性、安全性、噪音大小等等。同时，政府也从环境保护、可持续发展等角度对汽车产品技术提高了要求，并对汽车企业研发实施补贴。另外，国家对排放达到欧2标准的轿车、越野车和小客车将具有价格竞争优势。企业应加大科研投入或通过与国外企业合资引进技术的方式突破这个“瓶颈”，以增加企业经营收入。 三.战略群组D的战略选择（一） 专精战略处在群组D中的企业有一个最大的共同特点是生产规模小。绝大部分都在50000辆以下，有的甚至只有几百辆，远远未达到规模生产的要求。专精战略应是汽车行业小企业谋求生存和发展的重要战略选择。（二） 夹缝战略在汽车行业中，小企业的设备水平、技术开发能力都比较低，一般难以在同类产品上与大企业直接展开竞争。但是，小企业可以选择产品市场开发的结合部或边缘地带，即对一个大企业来说市场规模小、与其主导产品发展方向相关程度较低的领域，找到竞争较弱同时又具有开发前景的“间隙”，开拓企业的发展道路。小企业可以凭借现有的设备和人才经营特种汽车改装业务，从原有汽车生产业务上实现转移。（三） 放弃战略对于因长期经营不善而导致亏损、又无任何大企业愿意兼并的小企业，或者因为地理位置过偏、交通不便利导致成本过高的小企业来说，放弃战略也未必不是一种理性的选择。采取放弃战略的小企业可以变卖其资产选择新的有前景的行业进入，谋求企业新的生机。 主要竞争者 1．日产。 优势——日产内饰很不错，车的质量很好，空间大，小毛病少 劣势——日产的设计没有丰田那么好 2. 奥迪。 优势——奥迪的优势在于它的做工细致及全时四轮驱动技术享誉全球，全铝车身技术发动机技术先进总体科技水平高大量才有新技术，节能安全 优势： 一汽丰田品牌良好的信誉与口碑；如REIZ锐志自身的卖点与品质，特别是产品原型MARK X全球累计销售400万辆的出色业绩；REIZ优良的商品特性及性价比。 本田有充足的财务资源，财务基础强大，有充足的财务资源来发展业务 本田拥有重要的专利 被公认的市场领先者，销量超过日产成为全球第一，拥有富有吸引力的忠实顾客群 战略富有影响力，在关键领域里拥有竞争价值的技巧和专业知识 采用低成本战略 劣势： 忽视质量而造成丰田“刹车门”事件，使得品牌形象和声誉下降 产品国内品牌知名度几乎为零 市场格局已现雏形，中国本土汽车工业的发展，使得丰田在中国的“10%计划”很难完成 中日关系的影响，使得中国人们对日货有排斥心理。 机会： 目前上市的雷诺SUV准确定位于目前中国传统中级车市场未能覆盖的细分市场 一汽丰田系列产品在中国市场的出色表现 为雷诺SUV上市所做的精密市场策划和传播策略制订。 威胁： 中级轿车市场竞争激烈，尤其下半年各厂商新车上市节奏加快，媒体的关注度分散 品牌知名度与信誉度的建立需要相应过程 迎接竞争对手降价策略所形成的市场压力 与供应商相关活动 内部（进料）后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等； b.与制造相关活动 “丰田模式” 1 七种浪费 （1）生产过剩的浪费。一个产品，只能卖2件出去，而我生产了3件。那么我多生产的这件是极大的浪费。它消耗了资源。（2）等待。等待就是邪恶，凡有等待的地方，注定是可以改进的地