某IT企业的薪酬设计分享_图文.ppt

人力资源咨询案例之—— 某IT企业的薪酬设计分享 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 Contents Page 目录页 01 咨询介绍 01 咨询介绍 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 Contents Page 目录页 人力资源管理咨询 01 集团管控 （组织架构设计） 03 绩效、薪酬设计 05 人力资源测评 06 流程优化 02 部门职责、岗位说明书 04 培训体系建设 …… 咨询项目流程 薪酬管理咨询的内容 内部公平性 外部公平性 01 咨询介绍 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 Contents Page 目录页 1、央企子公司，94年成立 2、资本金1000万，员工130人 3、负责航空订座系统、离港系统、和安检系统计算机网络技术支持 企业概况 咨询的原因 员工薪酬体系不合理 该高的不高，该低的不低 问题原因： 老员工较多； 历史遗留问题； 以前工资没有按照职等入级。 没有激励作用，也没有约束效果 有本事的不愿来，没本事的不想走 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 01 咨询介绍 Contents Page 目录页 各部门之间不同岗位的差异 同岗位之间各员工之间的差异 个别员工的问题 薪酬结构的设计 薪酬调整制度的设计 跨区域问题 05 咨询效果 02 企业概况 04 设计思路 03 项目难点 01 咨询介绍 Contents Page 目录页 06 管理制度设计 01 制定薪酬策略 02 岗位价值评估 03 市场薪酬调查 04 薪资分级定薪 05 薪酬结构设计 薪酬设计“6+1” 07 员工薪酬入级 01：制定薪酬策略 薪酬设计“6+1” 一般策略 领先策略 趋中策略 落后策略 总体思路 为岗位定薪 为能力定薪 为业绩定薪 为市场定薪 国企问题 人工总成本 工资总额 02：岗位价值评估 薪酬设计“6+1” 成立评估小组 设计和选择岗位价值评估模型 选择标准岗位 岗位价值评估数据应用 反馈调整 岗位价值评估主要方法特点介绍 特点 优势 局限 根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等） 根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别 将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统 选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分 根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点 简单 易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 比较不同职能部门间的职位 客观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂 简单 复杂 排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法 采用美世国际职位评估体系第二版 22 简单排序法 排序最高的员工 排序最低的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 …… 美世评估体系的评估要素 序号 岗位 平均得分 1 前台 127 2 客户经理助理 218 3 酒店关系助理 220 4 接待管理岗 232 5 出纳 234 6 行政管理岗 237 7 系统维护岗 254 8 在线支持岗 254 9 离港应用维护岗 257 10 收入会计 261 11 代理人客户经理 279 12 软件工程师 284 序号 岗位 平均得分 13 人事管理岗 302 14 区域酒店关系业务经理 304 15 主管会计 347 16 汕头办事处主任 348 17 航空公司客户经理 353 18 客户服务部副经理（市内） 361 19 客户服务部副经理（机场） 380 20 人事行政部经理 421 21 经营管理部经理 438 22 技术研发部经理 438 23 市场部经理 454 24 客户服务部经理 467 评估结果 03：市场薪酬调查 薪酬设计“6+1” a.同行业（与本企业竞争）的一类企业； b.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业； c.本地区雇员数量大致相同规模的企业。 决定哪些组织应包括在薪酬调查中的最简单的定律是： “我们失去的员工流到了什么地方去？” “我们从谁那里获得我们所需要的人？” 市场数据1 岗位 平均值 75分位 中位值 25分位 前台 3984 6940 4257 2655 人事助理 7639 11459 6112 4584 人力资源高级文员 11682 17523 9346 7009 销售经理 943