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绩效管理手册 公司目标制定工作规范 1．目的 对公司目标的制定过程提供准则，确保公司目标与战略的符合性。 2．适用范围 适用于公司高级管理人员对公司目标的制定过程 3．工作规范 每年12月由总经理组织公司各部门经理制定次年经营目标的制定。 原则上公司的目标每年制定一次，目标的覆盖周期为12个月，由总经理亲自组织制定。需要时，也可临时根据需求进行补充制定。月底目标于每月周会后由部门经理组织制定本部门月度工作目标。 公司的目标包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。 公司目标制定完成后，由总经理审核确认，提交董事会审批。 4．工作流程（●：直接责任人 ▲：配合人） 工作流程 责任者 工作要求/标准 相关文件/记录 总 经 理 部门经理 分析状况 制订目标 审定目标 上交审定 ▲ ▲ ▲ ▲ 全面分析和检讨上年度目标（必须达成目标和期望达成目标）的实际完成情况，找出未完成目标的各种原因。检讨完成后形成分析报告。 根据公司发展的具体要求，结合企业资源制定目标。 目标应尽可能量化和具体。 目标制定过程须依附各种管理工具。 总经理组织各部门经理对目标的全面性、科学性、有效性、可达成性进行全面的审定。 需要修改和补充的，应进行修订和补充，如果需要重新安排制定，则重新安排制定。 总经理将目标方案提交董事会。 需要修订和补充时，应进行修订和补充，如果需要重新制定，则重新安排制定。 经董事会确认后，总经理应组织各部门经理进行目标的学习和了解。 年度目标完成情况分析报告 年度经营目标 （初稿） 年度经营目标 （修订稿） 年度经营目标 （终稿） 目标分解工作规范 1．目的 对公司目标的分解过程提供准则，确保公司目标能有效分解到各部门。 2．适用范围 适用于公司各部门对公司目标的分解过程。 3．工作规范 公司目标的分解包括各职能部门间的分解（第一次分解，由总经理组织各部门经理进行分解）和部门内部的分解（第二次、第三次或更多次的分解，由部门经理组织内部人员进行分解）。通常我们把第一次分解后的目标叫做部门级目标（部门级KPI），把最终不能再分解的目标叫做岗位目标（岗位KPI）。 原则上公司目标每年分解一次，目标的覆盖周期为12个月，目标按季度进行制定。月底目标由部门内部进行工作分工。 部门和员工的目标必须包括“必须达成目标”和“期望达成目标”，二者同时制定。 在对目标进行分解前，要特别清楚KPI的各种显示性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。要弄清楚每个KPI与自己的关系：每一项的重要程度。 KPI在分解过程中，切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解+纵向分解”的过程，KPI的分解关联性非常强，必需经过各个部门间的反反复复多次沟通，没有良好的沟通无法把KPI分解合理。 KPI的制定过程是一个由上到下的分解过程，部门、岗位KPI应在其上级KPI的基础之上予以细化分解，不可沿用或照搬。各层级间KPI体现出指导和支撑的关系。在制定KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其它条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。并经过各方的充分沟通才能最后完成。杜绝任何夸大其词或推卸责任的行为。 分解KPI时要考虑时间进度、可量化的测量指标、KPI（或其项目）权重、评价纬度、评价计算方法、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求，实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。 公司目标分解完成后，部门目标由总经理审核确认，岗位目标由部门经理审核确认。 目标更改工作规范 目的 对公司各种目标的更改过程提供准则，确保目标的更改过程完全受控。 2．适用范围 适用于公司各种目标的更改过程。 3．工作规范 目标的更改包括以下三种情况：总经理向董事会提出公司级目标的更改，由董事会审核后决定是否更改；部门经理向总经理提出部门目标的更改，由总经理审核后决定是否更改；基层岗位员工向部门经理提出岗位目标的更改，由部门经理审核是否更改。 原则上公司的目标不同意更改，部门和岗位的目标在完全受控状态下进行更改。 在以下情况发生时，可申请目标的更改： 公司战略发生改变； 关联性目标发生改变，引起其他目标的改变； 原有目标制定不合理或未完成需推延； 目标制定过低； 资源不足、受环境变化影响、公司调整需要； 其他认为有需要更改时； 第四章 员工绩效分析报告编制工作规范 1．目的 为绩效分析报告的编制过程提供依据及准则，确保分析报告编制过程规范化。 2．适用范围 适用于行政人事部对绩效分析报告的编制过程。 3．工作规范 行政人事部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核量表，《员工绩效分析报告》至少每年编制两次。 《员工绩效分析报告》