跨国公司_图文.ppt

企业文化 竞争模式 1 员工制度 2 低薪高股 3 松下电器 Panasonic公司（日语：パナソニック株式会社）， 原名松下电器产业公司（日语：松下电器产业株式会社），为日本的大型电器制造企业，总部设于大阪。 松下电器组织结构图 企业文化 寻求70分人才 1 培养人才 2 不雇佣朋友 3 发达国家的用人制度 * * * * * * * * * * * * * 跨国公司用人制度 比较和分析 吴强 冉玲琳 郭江玲 什么是用人制度？ 含义：组织为有效利用人力资源而设计的人力资源管理制度框架。 主要包括：人力资源规划，人员招募， 绩效管理，培训与开发， 薪酬与福利，劳资关系。 跨国公司用人制度的特殊性 跨国公司的经营涉及多个国家，需要与不同文化和价值观的国家开展业务。其人力资源管理方面，不可避免的要面临对不同文化背景人群的聘用和管理的问题。如何处理好文化差异问题，如何“因地制宜”，“因材管理”成为跨国公司人力资源管理工作是否能够取得成功的重要因素。 针对这一特殊性，我们将通过分析，对比日本跨国公司和欧美跨国公司在用人制度上的共性与个性，来总结出跨国公司在用人制度上的一些共同特点。 日本跨国公司的用人制度 战后,推动日本企业发展的日本式人力资源管理制度，如终身雇佣制、年功序列制、自下而上的集体决策、重视企业内部的和谐统一等受到了人们很高的评价。 在走向国际的过程中，日本跨国公司继续推行了日本企业的这种人力资源管理制度,但在许多国家采取了适合当地特点的管理方式,尽可能使日本式的人力资源管理方式和当地的人力资源管理方式融合起来。 概括起来,日本跨国公司海外子公司的人力资源管理管理有以下几个特点： 一、名义上，不实行终身雇佣制，但实际上，尽量避免解雇工人。 二、实行能力主义的工资制度,适当结合年功序列制工资。 三、实行弹性工作制,尽量减少工种的划分,提倡职工一专多能。 一、名义上，不实行终身雇佣制，但实际上，尽量避免解雇工人。 在海外的日系子公司，很少提供长期的雇佣保证。这主要是因为在国外的雇佣职工当中，职工的企业归属意识相当薄弱，而强调长期雇佣则意味着保护落后，这使那些有能力的职工很容易感觉没有得到重视，而另谋高就，从而不利于企业的发展。 日本学者林吉郎1983年1月对日本跨国公司在美国的20家海外子公司的调查显示，其中有5家公司在自己公司的章程中明确表示尽可能避免临时解雇职工，另外的15家公司虽然没有明文规定不解雇工人，但在实际执行中也极少发生解雇工人的情况。即使是面临经济萧条时，日本的海外子公司也并不主要依靠临时裁员解决问题，而是尽可能通过，诸如降低生产成本，改善业务，与工人协商降低工资的方式渡过难关。 二、实行能力主义的工资制度,适当结合年功序列制工资。 在美国的日系企业中,，有20%的职工赞成实行年功工资，而有72·5%的职工赞成实行能力主义工资制度。这是因为在美国，人们多从一个人的实际能力来衡量其贡献大小，并领取相应的报酬。有能力的人会做出较大的贡献，因此其报酬高也是极其自然的。但是，由于年功工资在一定程度上可以维护企业内的秩序，提高平等感和职工对企业的归属意识。因此日资海外子公司多以此作为能力工资的补充。 三、实行弹性工作制，尽量减少工种的划分，提倡职工一专多能。 受泰勒的科学管理思想影响，西方国家制造工业普遍实行高度细化的生产分工，以提高劳动生产率。但是由于长时间从事过于单调的工作，反而使劳动者的劳动热情降低，影响了劳动生产率的提高。日本海外子公司看到了美国企业管理中存在的这种弊端，而实行简化的生产分工制度。例如，丰田汽车公司和通用汽车公司合资企业新联合汽车制造公司，把通用汽车时期的31个工种简化为两个基本的部门——部门I(简单劳动)和部门II(熟练劳动=工具、模具、综合维修)。 这样的改革使职工可以从事多方面的工作，具有较全面的能力，从而也提高了职工的劳动热情，使企业的劳动生产率有了较大幅度的提高。 欧美跨国公司的用人制度 欧美跨国公司的企业文化和经营理念植根于西方悠久的商业文明，强调员工的个人能力和竞争意识。基于此，欧美跨国公司的用人制度呈现出以下特点： 一、轻视资历因素，重视以员工的个人能力和对公司的贡献决定收入。 二、通过岗位轮换，培养员工适应能力，保持最佳的工作状态。 三，注重健全人才升迁机制，激励员工的进取精神。 一、轻视资历因素，重视以员工的个人能力和对公司的贡献决定收入。 曾连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司，向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。通用电气也因此获得未来首席执行官的”摇篮”的美名。通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。他强调通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。通用电气需要的是知识界的精英人物，年轻人