集团公司管控体系建设_图文.ppt

集团公司管控体系建设 导引 一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与职能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建 集团管控现状透视 不能“拧成一股绳” 不能“下成一盘棋” 不能“持平一杆秤” 不能“拆开一堵墙” 不能“架起一座桥” 不能“织成一道网” 企业集团母子公司利益博弈的“怪圈” 建立系统、规范的集团公司管控体系是保证企业良好运行、规避经营风险的重要保障 集团公司管控的最终目标，是实现集团整体价值持续最大化 集团公司管控需化解的十大矛盾 控制与反抗控制的矛盾 集权与分权的矛盾 治理与管理的矛盾 个体与整体的矛盾 大股东与小股东的矛盾 债权人与股东的矛盾 所有者与经营者的矛盾 董事会与总经理的矛盾 执行者与监督者的矛盾 委派人员与非委派人员的矛盾 集团公司管控方面通常存在的问题 母公司对子公司集团与分权的“度”把握不好； 母公司对子公司缺乏有效的管理手段； 兼并过程管理无序，留下治理隐患； 对外扩张过程中，总部管理模式无法输出； 内部资源调动混乱，整体效率低下。 全资子公司或绝对控股子公司管控 控制要点 集团掌控投资决策权、资产重组权、利润分配权、财务政策制定权等； 通过外派产权代表控制子公司重大经营决策； 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩； 财务责任人的任免权或直接委派财务负责人； 适度分权，保证子公司的经营动力及灵活性。 相对控股子公司管控 存在问题 由于股权相当，当双方利益不一致时，容易造成董事会议而不决，贻误时机； 公司内部管理层任用上会考虑“平衡”问题，相互制衡、牵制，降低公司运行效率； 双方股权相当，子公司高管被赋予了相当大的权利和自由度，如果没有有效的监控制度，容易产生风险； 由于子公司董事会的屏蔽效果，集团的战略难以有效实施并监控，存在经营风险 对子公司的审计职能不能正常有效实施； 控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况； 集团对子公司建立以资本利润率为核心的财务指标体系，评价经营者的业绩； 争取财务负责人的委派权或推荐权。 参股公司管控 存在问题 由于对参股企业不掌控股权，无法控制子公司的经营活动 控制要点 通过外派产权代表积极参加子公司重大经营决策，及时掌握经营情况； 集团对子公司建立以投资收益率为核心的财务指标体系，评价投资的效果； 年度分红时，尽可能避免转增资本金，而是及时分红套现； 定期索要财务报表进行分析评估，及时提出改进建议； 争取财务负责人的委派权或推荐权； 一般情况下，不以参股的方式进行投资。 对处于不同成长期的子公司的控制 集团公司管控的核心，实在清晰界定集团总部和下属单位职能定位、权限划分的基础上，强化一系列基于战略和运营的控制手段 导引 一、集团公司管控的价值 二、集团公司管控模式与智能定位 三、集团公司管控的组织保障 四、集团公司静态管控体系构建 五、集团公司动态管控体系构建 集团公司管控体系框架 管控模式（体系）应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。 集团公司管控模式设计的系统图 集团管控体系=静态的（治理体系+组织体系+管理体系）+动态的管理监控 母子公司管控模式分为三种类型 不同的集团公司管控模式对管理范围和深度的影响 每种管控模式都有其相应的管理重点和控制手段