雷诺与尼桑的战略联盟简介.ppt

雷诺与尼桑的战略联盟 目 录 ·雷诺与尼桑的简介 ·汽车行业背景 ·双方企业形成战略联盟的过程 ·双方企业形成战略联盟的动因 ·战略联盟的形式 ·战略联盟对双方企业的影响 汽车行业背景 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。 到了20世纪90年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 双方企业形成战略联盟的过程 1985-1995，雷诺保持与日本：本田、三菱。韩国:三星、大宇公司交往。 1988年4月，雷诺对日本的汽车公司进行全面的考察。 1998年6月，雷诺给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合作。 1988年7月底，雷诺与尼桑见面，并建立起相互信任的关系。 1998年10月，草拟联盟协议书 1998年，雷诺新的竞争者出现——戴姆勒—克莱斯勒。 1999年3月10日，戴姆勒—克莱斯勒宣布退出谈判。 1999年3月27日，雷诺和尼桑的合并完成。 2002 年 7 月成立了雷诺-尼桑信息服务公司（RNIS） 双方企业形成战略联盟的动因 采购方面：组建“雷诺－日产的联合采购公司”， 以“一个声音面对供应商”为基本经营原则使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。 生产方面：双方共享产品设计和生产平台，降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道。 技术方面：联盟后，雷诺—尼桑可以快速地获取新技术，双方可以通过技术互换获得双方的技术能力，能更快地形成技术创新，二者相互配合，共同发展，有效地解除了单个企业在技术革新中的“力不从心”；战略联盟还能有效的降低企业的经营风险。 市场方面：联盟催生的集团将能够覆盖二者的销售网络，彼此之间可以利用对方的销售渠道快速进入新的地区市场。 战略联盟的形式 合资： 2002年7月成立了雷诺-尼桑信息服务公司，双方共同出资、共担风险、共享收益，合作双方以各自的优势资源投入到合资企业中。 研发技术：雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑在生产流程方面的特长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。双方使用同一个动力和汽车设计程序和统一的零配件参照数据。 相互持股：雷诺拥有日产44.4％的股份，而日产在雷诺的股份由13.5％增至15％。雷诺与尼桑保持各自著名品牌，如尼桑的“尼桑”和“无限”；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。 保持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业务运作。 战略联盟对双方企业的影响 尼桑在2000年赢利27亿美元；2001年赢利29亿美元；2001年的公司债务已经缩小到30亿美元；2002年赢利32亿美元；2003年赢利49亿美元。 2003年，雷诺和尼桑在全球的销售总量达到5,357,315辆，跻身全球第五大汽车制集团，占有9.3%的国际市场份额。 * * 雷诺 尼桑 雷诺与尼桑的简介 工程 技术 工厂的生产力 产品过程和质量管理 成本管理 全球生产平台和采购战略 有创新性的产品 营销和设计 核心竞争力 亚洲、澳洲、北美洲、中美洲和非洲 欧洲(85%) 、南美、北非和中东 优势市场 走出困境，复兴重生 优化总体结构 联盟目标 尼桑 雷诺 联盟最终的目的：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼桑的复兴计划上：以盈利为导向。 *