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3、项目建议书 1、客户介绍 2、供应商介绍 3、项目介绍 4、软件功能介绍 5、软件功能介绍 6、软硬件报价 4、可行性分析与立项 通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。 ERP基础知识介绍； 实施ERP所需资源（管理环境、人员要求、资金预算、时间计划等） 企业实施的必要性； 实施的目标与实施中预计的困难等。 经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。 5、需求分析 在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析结果的好坏直接关系到以后ERP的选型工作，因此，最好在有关专家的指导下进行。 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。 业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。 数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。 6、测试数据准备 企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。 7、选型或转入开发 在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以下几个方面： 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量； 软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。 案例1:联想ERP成功后的回忆 从1998年11月9日ERP项目正式启动到2000年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。 1、真正的“一把手工程” 一把手工程的落实取决于认识过程。ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。 　　一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。　　 　　例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要意义： 一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中； 二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来； 三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。 　　“一把手工程”具体可以概括为三个方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。 2．业务部门主导 把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。 要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。 3．培训、培训、再培训 知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语。 如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非