KPI完整版11年版(蔡时版)110页.pptVIP

指标之间如何组合？ 怎样评估布匹的质量呢？ 1、布匹的重量——越轻越好； 2、布匹的柔韧性——越强越好； 3、布匹的着色度——泡水 指标与指标组合 叠加型的组合；A+B+C 缺一不可的组合；A*B*C 混合型的组合；(A+B)*C 特殊的类型（A+B)*C-D 主基二元类型（A+B)×C(+-)D（0） 反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？ 第7集 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法； 个人成长与主基二元法 第7集 员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作(在此称维持性工作)之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。 维持性工作区域 发展性工作区域 发展性工作区域 个人发展 个人发展 现状 维持 考核的周期问题 考核的周期问题 频率太高的问题； 频率太低的问题； 年度成绩是季度成绩的加总嘛？ 长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？ 考核成本高，疲于应付； 频率太低，无法检测到问题； 考核的周期问题 短指标与长指标； 业务类型与考核周期； 不同的职务职能类型； 不同的管理层次； 考核的周期问题——不同的职务层次 年考 季考 月考 高层 以年考为主 中层 年考 结合季考 基层 季考 月考 排名的研讨 甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法： 1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额； 2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名； 3、部门之间不排名，只在部门内部排名； 如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？ 推行KPI中会遇到的问题 指标考核我，不可控性； 干多干少不一样，还是多干多错？ 我们办事处收入1000万，另外一个办事处收入500万，我们奖金缺差不多，不公平； 行政事务类的员工，没有指标，或者指标没有数据，也没有任务，如何评价? 绩效沟通 什么是绩效沟通 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估与反馈 绩效改进 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 目标 各种沟通信息 沟通思想、情感 绩效问题分析 素质问题； 培训问题； 资源问题； 权限问题； 指导问题；（2类） 反馈问题； 目标问题； 配合问题； 信用问题； 公平问题； 需求问题； 流程问题； 分工问题； 态度问题 * * 平衡计分卡提出的背景；股票的定价模型；单纯使用财务指标的坏处，长虹的存货跌价损失问题； 86年，发现传统的评价方式存在一定的问题 88年，发现一个公司推行全面质量管理，把很多非财务指标作为公司绩效测评的一个重要指标； 90年，与诺顿一起进行研究项目； 92年，提出了平衡计分卡的理论；只是指标的测评工具； 96年，提出了平衡计分卡是公司战略落实的理论； 平衡计分卡的逻辑关系； 板块与板块之间存在互相支撑的关系； 美国上市公司的背景；鱼骨图解决不了的问题； * 愿景、使命与价值观是企业战略管理至关重要的 “基石”。使命回答“企业因何而存在，愿景告诉人们“我们的企业将成为什么”；”，价值观是企业始终恪守的价值标准和行为准则。总结、提炼愿景、使命和价值观的过程就是企业对于自身进行战略思维的过程。 愿景： 1.行业领先（主要指成本和竞争力处于领先） 2.国内一流（在国内企业中业绩处于前列） 3.国际知名（在国际上具有一定的影响力和竞争力） 使命： 追求能源（Energy）、经济（Economy）和环境（Environment）的和谐发展，为社会创造光明、提供动力、注重环境、致力发展。 价值观： 1.强调与外部合作伙伴（shareholders）的合作； 2.强调内部相互配合的团队精神； 3.追求安全目标； 4.追求与社会各相关方（shakeholders）友好相处； 5.强调与社会理念的一致性。 * 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； * * 绩效管理3+1解决方案http://www.MyJ? 2005-4-8 10:10:17绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。 那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？ 一、核心问题在