KPI设计与绩效问题分析.pptVIP

反思 只有关键业绩指标就可以了吗？ 指标多了操作性不好怎么办？ 财务经理应该如何评价？ 什么是主基二元法？ 基础指标 不奖不罚区 处罚 奖励 工作职责基本要求 要求不断改进 主要指标奖励区 基础指标处罚区 主基二元法的管理思想； 主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理； 主要绩效与基础绩效的管理方法； 主要绩效与基础绩效的计分方法； KPI与薪酬挂钩中注意的问题 为什么没有君子国； 李广为什么难封？ 陈纳德的绩效奖金； 戚继光的军规与韦尔其的奖金分配； 三个平衡； 顾问公司的绩效奖金； 韩信为什么不来与绩效工资分配的周期问题； 绩效工资的比重问题； * 财务指标，非财务指标：设备完好率？采购及时率？要定义清晰； 时点指标：6S检查，设备完好率； 核心员工流失率：结果性指标； 财务指标考核的坏处——以前的厂长经理承包制；华美钢铁的司机的例子；万家乐的例子；深圳市的国有企业领导年薪制的变化； 超前指标与滞后指标是相对的——富人有钱，有钱可以赚更多的钱，穷人没有钱，孩子受不到好的教育；股票是经济的晴表； 实点指标——交货及时率；时点的概念，后来变成时期的概念了。 总量指标——时点指标、时期指标； 总量指标——实物单位：自然计量单位、度量横单位、标准实物单位、复合计量单位——吨/公里，次/天 价值单位——用价值来进行计算； 劳动单位——一般用工日、工时来表示； 相对指标的作用——运用相对指标可以进行比较分析； 相对指标可以使一些不可以对比的可以进行比较； 相对指标的表现形式——无名数、有名数（如人均劳动生产率）； 时点数与时期数的运用； * 山娃的故事， 山娃原地转圈；XXX每年都有利润，一步一个台阶；好利来，管理复制、上月饼、上中点；HAIR,美的，虽然是产品不一样，肯定有内在的因素在快速成长；山娃与企业；山娃的板块，放羊，赚钱、取媳妇、生娃；周润发：学习、练习演技（演烂电影）、找好导演、出名； 企业，每年都追求生存， 工作、赚钱、娶媳妇、生孩子； 周润发； 如果直接面对长远目标采取行动，很难达到预想的目的；华为，逐步的追求卓越。国内，第三世界国家，发达国家； 可以采取一系列因果关系推动达到目标； 这些因果关系成为一个循环，如果因果关系构成了一个循环，就可以逐步的实现目标。 * 平衡计分卡提出的背景；股票的定价模型；单纯使用财务指标的坏处，长虹的存货跌价损失问题； 86年，发现传统的评价方式存在一定的问题 88年，发现一个公司推行全面质量管理，把很多非财务指标作为公司绩效测评的一个重要指标； 90年，与诺顿一起进行研究项目； 92年，提出了平衡计分卡的理论；只是指标的测评工具； 96年，提出了平衡计分卡是公司战略落实的理论； 平衡计分卡的逻辑关系； 板块与板块之间存在互相支撑的关系； 美国上市公司的背景；鱼骨图解决不了的问题； * 有个时间置后的效果； * * 全部是呈兑汇票，不用考核资金占用利息； 存货周转天数； 行政中心指标识别表 维度 目标 指标 指标值 财务 降低成本 管理费用 按照预算控制 顾客 内部 公共关系建设 负面新闻曝光的次数 0次 正面软文再不同媒体发表的次数 全年在主流媒体上不少于100次; 申请到的资金额度; 500万; 是否评到名牌; 获得名牌 学习与创新 队伍建设 人均培训时间 干部不少于70小时 万家乐学院干部合格率 干部合格率达90% 核心员工流失率; 少于2% 绩效管理推进 各部门考核指标覆盖率 每个部门都有可以操作的定量与定性指标 成本意识 显性业绩角度 客户 角度 项目管理角度 研习创新角度 YN化研院科研项目战略地图 项目 显性业绩 项目成果 要求 项目外 成果要求 项目滚动 发展 顾客服 务满意 绩效记录 及考评 项目管理 难点新点 异点管理 预研准备 信息收集 延伸科 研工作 成本控制 图8-2 部门平衡计分卡模型 技能提高 学习培训 业务创新 战略与目标 职能角度 必须做好哪些方面工作？ 上级角度 设立部门这阶段主要做什么？ 绩效管理角度 保证和保持绩效要做到什么？ 学习创新 要提升哪些能力以迎接挑战? 目标测评 第一位的 显性绩效 目标测评 工作标准 流程协作 难点重点弱点 目标测评 流程优化 管理改善 工作管理 目标测评 图8-3 岗位平衡计分卡模型 战略与目标 岗位角度 必须做好哪些方面工作？ 上级角度 聘用你主要是做什么的？ 绩效支撑角度 保证和保持绩效要做到什么？ 在岗发展角度 我要提高哪些才能得心应手? 第一位的 显性绩效 目标测评 技能提高 学习计划完成 利用资源成长 目标测评 素质态度 技能应用 工作管理 目标测评 工作水准 流程协作 执行过程 目标测评 直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度