顺丰快递案例分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * 浅析顺丰的“顺风”之路 第12小组 1 员工的动机-激励 快递行业因职业荣誉感较弱、作业环境差等原因，一线员工的流失率始终居高不下，而行业的快速发展促使人才需求量越来越大。这是很多快递企业人力资源部门不得不面对的双重挑战。 快递行业真正的核心是人，针对这样一个流动性非常大的群体，顺丰靠什么做到只有 20%-30%的流动率? 顺丰靠什么做到只有 20%-30%的流动率 需求层次理论双因素理论 生理 需求 安全 需求 尊重 需求 社会 需求 自我 实现 需求 激励因素 保健因素 ATT 帝国的余晖 生理需求 自我实现续期 医——联系医院为员工建立快速通道，获取更多的医疗资源 食——员工可以在“顺丰优选” 以优惠的价格买到放心的大米 住——积极地与当地政府沟通，为员工谋求更多支持(比如廉租房) 教——与福田区政府、教育局合作教育基金项目 顺丰速运为员工提供E-Learning 学习平台，鼓励并协助员工在企业内得到自我的全面发展 两种职业发展通道： 一是管理发展通道，通过带领和管理团队职务的轮换或晋升取得自身的发展； 二是专业发展通道，指在某类专业领域内，持续深入发展，追求专业技能的提升 双因素理论 激励 保健 成长晋升：广阔、自由、公开的职业发展平台，E-Learning 学习平台 责任：力求塑造“知行合一”的价值观，增强员工对企业的归属感，提高其主人翁意识 工作条件：围绕“医食住教”这些人性化的关怀 与同事关系：针对新老员工不兼容问题，指派经验丰富的老员工成为新员工的工作联络指导员，使新老员工相处融洽 公平理论/组织公平 能者居前，公开、公平、公正的用人机制 顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特征，分别采取月度、季度、半年度、年度考核。 考评结束后，确定晋级、降级或“出局”。 上下级之间的互动 开通包括内部吐槽 BBS 在内的许多沟通渠道，包容、鼓励 员工大胆地提出自己的意见。 分配公平 程序公平 互动公平 2 领导理论 2015年，顺丰拥有近34万员工，1.6台运输车辆，19架自由全货机和遍布中国内地、海外的12,260多个营业网点。 要在全国范围内管理如此多的员工，王卫是怎样做到的呢？ 顺丰如何管理34万人？ 顺丰创始人王卫 1.领导特质理论 领导特质理论强调个人品质和特征。 开放性：王卫热衷于创新和变革。在顺丰的发展过程中，他曾强势收权抓住非典契机，使顺丰成为国内少有的采取直营模式和使用全货运专机的快递公司。 外倾性：自创立顺丰速运以来，王卫几乎每天工作14个小时，还定期到一线收发快递，其工作活力有目共睹。 责任心：王卫是个责任感很强的人，顺丰速运集团副总裁杨峰曾说：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。”在2008年金融危机最难的时候，王卫也没有裁掉一名员工。 领导风格 2.领导风格 关系导向型 任务导向型 王卫的领导风格属于关系导向型。 王卫说管理几十万人的公司没有独到的方法，只是将管理回归到人性的本质上。 对待顺丰的员工，他强调“家人似的感情关心”，设身处地为员工着想，给员工尊重、照顾和发展机会。 3 快递业的“ 黄埔军校” 顺丰快递员工管理文化浅析 严格管理 每个刚进入顺丰的员工都会收到一本《 员工手册》，第一页上写着“ 必威体育官网网址级别”，并且标明是 2.0 版本。 这本小册子是顺丰的法典。手册中清楚地规定， 每个顺丰的基层员工都有 20 分行政分和 20 分业务分，一年清零。 收派员填错表最高扣 10分，甚至染头、留胡子都要扣 4 分。以前，扣掉 15 分，这名员工就被解聘了 。这项严厉的制度如今稍有松动， 扣分不被开除，而是和收入挂钩。 顺丰公司在 2002 年成立总部前多数是采用合作加盟形式的，无所谓员工管理规范，只求业绩。在这种经营模式下，整体服务能力参差不齐，很难保证统一品牌下的统一服水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响，促成了顺丰公逐步向直营化的转变。 区别于此前的承包制，所有收派员都由顺丰总部统一管理。在此基础上，顺丰公司对员工的管理进行了规范统一。 狠心 能者居前 顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。 这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别， 也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。在顺丰， 每个快递员都是自己的老板， 因为他们的报酬系于勤奋以及客户的认同， 而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。 顺丰员工绩效管理以工作业绩为基础，根据岗位性质特征，分别采取月度、季度、半年度、年度考核总部一年一度对各分公司经理进行干部考核，由高层考评其一年的工作绩效。 被考核人上司根据其业绩达成情况、个人表现等对被考核人进行全面评价，确定被考核人的绩效等级。 为保证评价的客观公正性，对业绩表现突出者（最佳或