以培育核心能力为基础的竞争战略.docx

以培育核心能力为基础的竞争战略天津药业集团有限公司是以生产皮质激素类药物、氨基酸类药物、心脑血管药物、外用及口服制剂等产品为主的国有大型企业，是目前国内及亚洲最大的皮质激素原料药生产基地。公司现有资产总额19亿元，员工2500余人，其中专业技术人员占20％。 1993年以来，天津药业主要经济指标连续以20％以上的速度递增，综合经济指标位于全国同行业前列。天津药业之所以在激烈的国际市场竞争中能够实现快速发展，主要是正确实施了以培育核心能力为基础的竞争战略，从而使企业走上了一条技术创新、产品领先的可持续发展道路。一、以培育核心能力为基础的竞争战略的产生背景天津药业的前身天津制药厂始建于1939年，建国以来它一直是天津制药工业的骨干企业，其产品在抗美援朝、抗美援越战争中做出过很大贡献。天津药业的支柱产品为皮质激素原料药，其中地塞米松系列产品又占天津药业产量和利润的一半。皮质激素药物自本世纪40年代末进行人工合成以来发展很快，制成多种制剂，可广泛应用于内科、外科、儿科、妇产科、皮肤科、耳鼻喉科等，也是临床抢救垂危病人不可缺少的急救药品，特别是其中的地塞米松系列产品，药效高、用途广、生产工艺十分复杂，被业内称作“激素之王”。60年代以前，这种药物我国完全依赖进口。1966年，天津制药厂与北京医药工业研究院共同开发试制成功并投入批量生产，国家当年停止了进口，国内也只有天津药业和上海一家药厂能够生产。凭借以地塞米松为代表的产品和垄断的国内市场，天津药业长年保持较好的经济效益，成为天津市的利税大户。 80年代初，随着我国改革开放迈开步伐，封闭的国门打开，阔别中国市场十多年也凯觎了十多年的法、美、意等国的地塞米松产品又重新杀回中国，其中法国罗素公司实力最为雄厚，其产品号称世界王牌。这些在国际市场上称雄的跨国公司凭借其产品质优价廉和庞大的规模经济优势，企图把中国市场一口吞下，把弱小的中国竞争对手置于死地。面对汹涌而来的洋货的冲击及世界一流跨国公司的挑战，为求生存与发展，天津药业同以法国罗素为代表的跨国公司展开了长达十多年的殊死较量。第一次是在1982年，实际是国产地塞米松与大举进入的洋货的一次遭遇战。面对质量比自己高得多、成本比自己低得多的竞争对手，天津药业无招架之力，“一触即溃”。国产地塞米松被迫停产，进口地塞米松独霸了中国市场。第二次较量是在1991年。经过认真分析第一次失败的原因、竞争对手的优势与我们的劣势，天津药业的决策者认识到竞争虽然表现为价格竞争，但价格竞争的背后是成本的竞争，实质是技术装备水平和生产经营规模的竞争，因此，明确提出应对跨国公司挑战的指导思想是“高科技加规模经济”。经过数年积极备战，包括1985年花了45万美元从意大利引进一项生产工艺，花了 388万元人民币新建了一条生产线并全力达标，到1991年天津药业又恢复了地塞米松生产，与跨国公司展开第二轮较量。尽管经过技术引进和改造使产品成本明显下降，质量明显提高，但由于跨国公司的降价封杀和国内原料价格大幅上扬，使天津药业再次败下阵来，一年生产了100多公千克，亏损了100多万元，地塞米松被迫再次停产。两次停产给企业造成相当大的损失，到1992年利润只有280万元，多年辉煌的天津药业第一次滑到亏损边缘。像这样的国有企业，在这样的处境之下，是让它这样垮下去，还是重新振兴?出路又在哪里?这些问题长期萦绕在企业领导人的脑中。以师春生总经理为首的新的领导班子在危难中受命，他们很清楚肩头所承担的民族制药工业重要基础原料药的份量，虽面对强手，企业身陷困境，但依然坚定这样的信念：国有企业一定能搞好，中国的产品经过努力一定能战胜洋货；要为中华民族争光，为中国人争气。通过深入细致的对策研究，他们认定天津药业要在与跨国公司的竞争中取胜，就必须做到技术领先一步、质量高人一筹、成本低人一块、服务优人一等；实施高科技加规模经济的经营方略，提升产品技术含量，降低产品成本；关键是必须迅速培育形成自己的核心能力，保持和发展自己的核心能力，只有获取竞争优势，才能赢得市场竞争。严峻的国际市场竞争形势，两次竞争失败的教训，使天津药业认真制定并实施了自己的竞争战略，即“以培育核心能力为基础的竞争战略”。二、以培育核心能力为基础的竞争战略的基本内涵竞争靠的是企业自身的能力，能力表现于企业各个方面，根据在竞争中所起作用的差异，能力可分为核心能力与一般能力。核心能力是企业独有的能给企业带来竞争优势和经济效益，在竞争中起决定性作用的关键能力，是决定企业竞争胜负的最重要的力量。对于企业来说，在不同的发展阶段，找准自己的核心能力，不断培育、巩固和发展核心能力，对赢得市场竞争至关重要。那么，天津药业面对世界一流跨国公司的挑战，其核心能力又是什么呢?天津药业的领导班子从两次失败中认识到，技术创新能力应当成为天津药业与跨国