宝洁创新之道.doc

宝洁的创新之道 目前，正值中国化妆品行业大变革、大发展的时代。随着联合利华、宝洁等已成功进入中国市场，跨国公司全球扩张战略计划的推进，以及我国直销法的出台，未来将会有更多的国外护肤品企业进入我国市场。古人语:知己知彼方能百战百胜。其中宝洁(PG)作为当今世界日化企业的巨头代表，在此，有必要学习有关宝洁的创新的核心概念，而它们就是驱动宝洁创新的两大引擎——整体性思维（integrative thinking）和开放式创新（open innovation）。? 首先，宝洁(PG)是什么？爱美的年轻女性说，是潘婷。家庭主妇说，是汰渍。孩子说，是他们家狗狗爱吃的爱慕思。就连男士也可以理直气壮地说，是吉列锋速。这个时候，一位温和的老人走了过来，推了推鼻梁上的眼镜，缓缓地说：“宝洁就是创新”。这不是什么有关宝洁的创意广告，而是目前这一品牌在公众心目中的真实写照。从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。这样一家生产日用品的老牌企业，每年都会和苹果、Google等带有浓郁新经济特征的“小伙子”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对于宝洁的创新贡献，美国著名的Executive Management甚至用了“beauty”这样极富渲染的词汇。学者和媒体都在试图寻找答案：宝洁为何能想人们之所想？很简单，正如前文里提到的那位老人所说，因为宝洁是一个对创新孜孜以求的企业。这个老人就是宝洁的CEO雷富礼，正是他在赋予宝洁新生命的同时，将全新的创新理念植入企业骨髓。通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则是如何被颠覆的。 “当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生最好的效果。”雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁教授认为，这个时候，大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是马丁教授总结的整体性思维（integrative thinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。 宝洁这台创新机器的另一大引擎就是开放式创新（open innovation），它产生于整体性思维之上，逐渐成为了宝洁创新的一条重要法则。在信息技术时代里，它也成为了很多企业的创新信仰。2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快，“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。有学者认为，这正是宝洁公司运用开放式创新的经典案例。在“品客”薯片上印制图形的想法源于公司内部几个年轻人的头脑风暴。当大伙一致认可这个创意的时候，马上开始了行动。但如何保证把图形印到薯片上的时候仍然无损薯片的品质？按照一般性思维，公司的科技部门会出面和外部生产墨汁的企业进行联络，然后进入反复试验和无休止的谈判。宝洁的做法让人耳目一新。他们通过公司的全球网络和许多机构和个人取得了联系，并把自己对技术的要求放到网上。很快，欧洲的网络就有了回应：一位意大利博洛尼亚的教授刚刚发明了一种可食的墨汁，这项技术正是宝洁所需的。一根光缆，一个终端，一个需求描述，把一项技术上的难题解决了，这就是开放式创新的威力所在。从这个小故事我们似乎可以把开放式创新的程序加以梳理：一种基于内外部现有资源的整合——依据消费者需求进行严格的创新筛选——利用信息技术平台将之逐步实现。 宝洁曾多次强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。过去5年，宝洁实现了超过200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全