浅议如何加强企业绩效管理.doc

浅议如何加强企业绩效管理随着中国企业在管理思想上的发展，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，我们从1992年诺贝尔经济学奖得主，美国经济学家贝克尔的理论认识到，发达国家资本的75％以上不再是物质资本，而是人力资本。人是生产力诸要素中最重要的要素，一切知识、科技、信息无不以人为载体，在企业管理领域，人已成为实现企业自身战略目标的一个非常关键的因素。企业中人心的向背和员工对工作的投入程度在很大程度上决定了企业的兴衰与成败。现代企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取、领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在，而这重点的所在就是绩效的管理 关于绩效管理的理论研究和发展，有美国著名的管理学大师彼得1968年美国学者L.w.波特和E.E劳勒提出的一种综合性激励理论，认为员工的行为受多种因素综合激励的影响，要使员工能力提升，做出好的工作业绩，要注意激发他们的工作动机，要根据员工的绩效实施奖励；在1984年，鲍可和科勒进一步加强了绩效管理观念，认为企业给员工确定的绩效标准会影响员工自我行为，并指出具有挑战性、明确性的绩效标准能够产生比简单、模糊的绩效标准更高的组织绩效水平等 总之，经过多年的研究和发展，研究人员拓宽了绩效的内涵并在总结绩效评价的基础上，提出“绩效管理”的概念。随后，一些比较成熟的方法理论。如KPI、平衡记分卡、述职制度等也逐渐系统地建立起来 就当前的中国企业而言，面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性。尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，如何加强自己的竞争优势是一个非常严峻的问题。而我国现有的企业对于绩效管理意识依然不到位，领导(决策)层的“官本位制”意识还十分强烈，基层员工的唯人不唯事、唯上不唯实的现象普遍存在。许多企业追求的目标仅仅停留在上级每年下达的考核指标，其品种创新、成本、质量等只要依照上面的要求去做就不算错，在机制上缺乏绩与效的分配自主，在行为上缺乏绩与效的内在冲动。而绩效管理理论认为，绩效考核必须从员工的绩效特征中定性出关键成功因素，再确定能有效监测这些定性因素的指标，从而确立有效量化的关键业绩指标。因此，作为目前内外求变的企业，必须要从发展的角度，变化的要求出发，建立与现代企业发展管理相适应的绩效管理新体系 但在实际工作中，绩效管理是否得到企业相关利益群体，包括管理层、员工、客户和投资者的认可和接受，就是一个必要的前提条件。而绩效管理实际上是一项系统的管理活动和过程，各个环节互相联系，互相影响，互相制约，形成了一个有机的整体，在企业的绩效管理中如果对任何一个环节忽略其他环节，都无法实现绩效管理系统的整体功能。因此要求具体注意如下几个方面的问题： 1、准确定位考核职能部门。过去人们总认为考核评价是人力资源部门的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是直线经理的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订目标任务书，并制订详细的工作计划；在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件；期末进行绩效考核和面谈。当然，其他相关部门的打分也可作为内部客户指标和行为指标的数据来源 人力资源在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。主要工作应该是培训直接经理，让他们掌握考核工具和绩效沟通技巧 2、绩效面谈和反馈。只做考核而不反馈结果，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能，这是很容易被忽视的地方，反馈的方式主要是绩效面谈，当然绩效面谈需要相应的技巧乃至艺术。一方面应该尽量克服社会认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，另一方面核对各种考核结果进行正确的归因分析。归因理论认为，人的行为结果受到四个因素的影响：能力、努力、工作难度和机遇。按照影响行为的原因分析，能力和努力是行为结果的内因，而工作难度和机遇是行为结果的外因。针对这些因素，在绩效面谈中应做到对事不对人，将焦点置于以数据为基础的绩效结果上。其次是谈具体，回避一般问题，不要做泛泛的、抽象的一般评价，要拿出具体结果来支持理论，援引数据实例作出判断和裁决。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划 3、正确界定绩效管理的层面。首先，应根据本行的发展战略、企业文化和实际情况来界定绩效。对他企业有效的绩效管理并非对称的单位同样有效，本单位过去有效的绩效管理并非始终有效，要以客观和现时的标准为评价手段。其次，绩效的界定实际上反映一个企业的战略导向，应该坚持以“顾客”为导向，在企业的绩效管理系统中，任何一个能够从企业的绩效管理中获得实惠的人或群体都是“顾客”，有效的企业绩效能使管理层提高管理水平和管理效率，能使员工增强自身人力资源开发的欲望