+陈述性目标.PPT

學習大綱 7.1 試定義規劃的本質及目的。 7.2 區分不同類型的組織目標及計畫。 7.3 比較建立目標和發展計畫的方法。 7.4 討論當代的規劃議題。 7.1.1 何謂規劃？ 規劃?包含定義組織的目標、建立達成目標之整體策略，以及發展全面性的計畫，來整合與協調組織的活動。 規劃不僅重視目的（要完成什麼），也重視達成目的之方法（如何完成）。?包含定義組織的目標、建立達成目標之整體策略，以及發展全面性的計畫，來整合與協調組織的活動。 7.1.2 管理者為何需要規劃？ 需要規劃的四項理由： 規劃可以指出方向。 規劃可讓管理者放開心胸、預期改變的發生與其所帶來的衝擊，並發展因應行動等，來減低不確定性的風險。 規劃亦能減少資源的重疊與浪費。 規劃所建立的目標與標準可做為控制之用。 7.2.1 目標的類型  無法用單一目標來評估組織的成功與否。管理者若強調單一目標，將忽略達成組織長期發展所需的其它目標。 過度強調單一目標，如利潤，將使管理者忽略工作中某些重要的部分，甚至為了達成目標，而做出不合倫理道德的行為。 大多數組織的目標都與財務或策略相關。財務目標與組織的財務績效有關，而策略目標則與組織其它功能的績效有關。 陳述性目標?（stated goals）：將組織目標透過公開陳述，讓不同的利害關係人都能瞭解。陳述性目標常出現於組織章程、年報、公關聲明或管理者的公開談話中，我們常可發現組織的陳述性目標間常有矛盾衝突之處，而且常受各利害關係人對組織的不同期望所影響。 真正目標?（real goals）―組織真正追求的目標。 7.2.2 計畫的類型 描述組織計畫最常用的方法是： 廣度（策略性vs. 操作性） 時間幅度（短期vs. 長期） 明確度（方向性vs. 特定性） 頻繁度（單一性vs. 經常性） 7.2.2 計畫的類型 策略性計畫：「應用於整個組織與建立組織全面性目標」的計畫。 操作性計畫：?針對某特定操作部門」的計畫。 長期計畫：考量時間達三年以上的計畫。 短期計畫：時間在一年或以下的計畫, 中期計畫則介於兩者之間。 特定性計畫：定義清楚，目標明確而沒有模糊或可議之處。當不確定性很高時，管理當局必須保持彈性，以因應非預期的變化。此時，方向性計畫是較適合的。 方向性計畫：建立一般準則的彈性計畫。它指出目標的方向，但不會在細節行動上有太多的規定或限制。 單一性計畫是管理者針對特殊需要所定的一次性計畫。 經常性計畫則是提供重覆活動之指導，經常性計畫包括第六章所介紹的政策、規則和程序等部分。 目標提供了管理決策與行動的方向，且可作為衡量績效的指標。組織成員的每項工作都應該有助於目標的達成，這些目標可用傳統目標設定法或目標管理法來設定。 傳統目標設定法?是由高階主管設定一個目標，然後再分為各階層的細部目標。 如果高階管理者將目標訂得太廣泛，則在目標交辦過程中，就需要給這些「模糊不清的目標」更明確的定義。只是在每一階層管理者試圖釐清目標時，往往會加入自己的解釋，或不知不覺中加入自己的偏見。結果是在層層轉述中，目標的明確性與整合性都不見了。 從上到下的組織目標，形成一種整合性的目標網，稱為方法目標鏈。亦即上下層的目標息息相關，合起來共同創造公司的成就。 下層目標的達成，是上層目標達成的方法或手段，如此環環相扣，以竟事功，此即為傳統目標設定的過程。 許多組織採用目標管理法（management by objectives, MBO)：由員工和經理人一起訂定明確的目標，並根據這些目標來評估員工績效。 MBO包含四個元素： 清楚的目標 參與式的決策制定 明確的期限以 成果的檢視。 MBO系統把目標當成激勵員工的方法。這種系統的最大好處是每位員工都可參與目標的設立。 研究指出MBO的確能提高員工的績效，並增加組織的生產力。 良好目標的特色 如何訂立好的目標？ 不同階層或公司的目標訂立也非完全相同，有些目標會很明確指出期望的成果，有些則較模糊。 管理者應該有能力訂立良好的目標。 目標設立的步驟 回顧組織的使命?或目的意即組織的目標 衡量現有資源 獨自或參考他人的意見來設立目標 寫出目標並傳達給所有相關的人 檢查結果以確認目標是否達成 7.3.2 發展計畫 有三種權變因素會影響規劃的進行： 規劃階層 環境的不確定性 承諾投入的概念 規劃的方式 傳統規劃是高階主管透過正式規劃部門?中，一群規劃專員的協助來完成。 這種規劃方式雖然有助於計畫的完整性與整合性，卻常淪為只是訂出「計畫」而已。一本本（或好幾本）的計畫看起來很厚重，卻多是無意義的資訊，最後常是存檔了事，沒人將它當作工作指引。 另一種規劃方式包含更多成員的參與，這種方式並非由上級交辦計畫，而是由不同部門與階層的員工一起討論，而發展出適合各單位的計畫。 7.4.1 對規劃的批判 正式的組