对某团队成员的意义-世界经理人论坛.ppt

如何建立高效经营管理团队之;团队队前时期的七个阶段;第一阶段 工作团队：当组织变动时，常发生的现象 第二阶段 为何团队的形成导致组织变动 第三阶段 团队求生技巧 第四阶段 与团队目标同步 第五阶段 结果导向的重新设计 第六阶段 高绩效工作团队评估 第七阶段 发展活动：检查行囊;可以预见的状况;变得更投入——很可能你及组织的其他人会花许多时间在计划 团队如何成立及运作。你也可能会被要求参与会议，提出 新团队的远景，价值或目标。有时候，你会觉得这些准备在浪费 你的时间。别让你的不耐烦阻碍了你从团队的形成中学习及贡献。 团队形成时最主要的失败原因是失败的计划。少了员工的投入， 无法发展出有效的计划。 界定你的期许——开始工作团队并不一定表示前途一片光明。 组织必须订定清楚界限及指标，好让员工在得到更多的授权的同 时，也能学到更多的技能并成为专家。必须界定你能“玩”的领域。 那么，执行计划才能提供你与团队共事时，清楚的路径。 ;可能会有的顾虑 ;我认为大部分的员工可以在团队中表现良好不肯改变他们的观点，往往是领导者。 ;那些原地踏步的人怎么办？团队如何改变这个问题？;队前时期要注意那些事情？;第一阶段;一、工作团队：组织变革的必备元素;历史 授权团队（通常我们叫它高绩效工作团队）并不是全新的概念。永久性的工作小组，在掌握他们的日常生产、品质及行政事务可以追溯到1940年代，在英国的煤矿业第一次形成类似目前的团队，而在北美则是在1970年代才开始。 ; 团队的形态; 下面介绍4种团队形式。你可以看到团队的形势是为了达成预定的结果，而非集合一群盲动的人。;跨功能品质改善小组 ; 目的举例 在一起一段时间为了改善部门或跨部门的品质问题，任务完成之后会结束。;功能性工作团队 ; 一群来自不同地点、不同组织的人，为了减少日常瓶颈及错误或是缩短产品或服务上市的时间，而一起工作。; 多个部门为了共同突破哦瓶颈既改善品质而合并或重组。团对领导者给与成员必要训练，并且并不直接督导成员，而是与之摊领导的职责。; 工作团队成功之论：怎么做;; 这个步骤提供您： ◆ 安全。一个明确的组织方向，能让组织专注于事业 发展的重要方向。 要注意些什么： ◆ 缺乏前瞻性。为了充分了解组织的方向，你得提出 问题象是：“如何把组织目标转化为部门目标？” ;支援团队 高阶主管每季集会修正组织策略。 指导团队 各区域经理界定各小组的远景及取得资源。 研究群 发展各项支援团队设计的系统 设计团队 由不同领域、不同阶层的员工共同为形成团队而重组组织。 ; 支援团队;这个步骤提供您： ◆ 更多发言权。接着更多的参与，你将能指出错 误并提出解答。 ◆ 教育。你会有机会学习组织变革相关的技巧。 要注意些什么： ◆ 后坐力。要确定当你参与团队形成时，你有足 够的后援。你总不希望在参与组织变革时，你 的伙伴又把工作丢回来给你。 ;步骤三： 实行设计的原则; 这个步骤提供您： ◆ 经由这些原则的运用，团队可以自行解决运作时碰到的问 题，而不必依靠外界的力量（原则2、3、4）。团队的成 员经由这些自主化的过程，感到更多的成就感。 ◆工作的多样化让你觉得工作更有趣；而你在组织中的价值 也会提升。 要注意些什么： ◆挫折瓶颈。原来存在部门间的瓶颈，会让为了特定目的而 组成团队的设计工作感到挫折。 ;步骤四：更多责任的阶段;◆ 可以做更有挑战性，更有趣的工作。 ◆ 有机会证明你在领导工作上的专长。 ◆ 有机会直接与供应商、顾客及内部的支援专家们一起工 作；而不浪费时间穿越层级。 要注意些什么： ◆ 做你能做的事。当额外的工作时，要注意你是否具备足 够的技巧及咨询去做正确的决策。在缺乏正确的资讯及 训练的情况下做决定，可能会导致问题，动摇你自己的 工作信心。 ;步骤五： 制定分享领导角色; 在图一的“星点系统”每个团队成员依预先决定的方式负责某一项工作。每三获四个月，“星点”将转移：好让每个人有机会历练不同的服务。; 这个步骤提供您： ◆ 培养小组成员间的互信。 要注意些什么： ◆ 贪多嚼不烂。丢掉那些多余的工作，好让 你有更多时间做好新职责。 ;步骤六：纪录小组的纪录及章程;这个步骤提供您： ◆ 明确地订出职长及基本规则可以预防过程 中的争执。 要注意些什么： ◆ 口惠实不至。有些成员可能不觉得这